互補品概念與戰略透析

時間：2024-10-09 16:02:59 MBA論文

互補品概念與戰略透析

　　從經濟學的角度來看，互補品是兩種常常會被聯系在一起的產品。兩種產品必須互相配合，才能共同滿足消費者的同一種需要通常情況下，互補品之間會存在一種共生關系。以下是yjbys小編為您整理的互補品概念與戰略透析，希望能提供幫助。

　　當今世界競爭日益激烈，互補品競爭戰略能給企業帶來獨特的競爭優勢，為企業的生存立足、發展壯大帶來便利。而且，競爭的激烈迫使越來越多的企業用競合的眼光看待未來，互補品戰略這種典型的雙贏戰略，讓企業之間愿意攜手合作，開拓更大的疆土。但是，互補品競爭戰略也是異常復雜的，在不同的產業時期和不同的產業結構中發揮著不同的作用，企業必須認真辨析自己產品的重要互補品，有效利用互補品戰略來達到自己的戰略目的。簡而言之，互補品戰略是需要技巧和藝術的。

　　一、互補品的概念

　　互補品這個概念在眾多學科都有涉及，包括微觀經濟學、產業經濟學、市場營銷和戰略管理等。到目前為止，還沒有人對互補品這個概念進行詳細的闡述和界定。首先當然是每個學科對于互補品理解的側重不同，另外在不同的產業結構，不同的產業周期，甚至不同的角度，主體企業的互補品都是不同的，并且是不斷變化的。所以，目前不同的學術界對互補產品戰略的研究還相當有限、相當零散。

　　從經濟學的角度來看，互補品是兩種常常會被聯系在一起的產品。兩種產品必須互相配合，才能共同滿足消費者的同一種需要通常情況下，互補品之間會存在一種共生關系。只要增加其中一種產品的供應或降低一種產品的價格，人們對于另外一種產品的需求就會上升。比如說汽車和汽油、照相機和膠卷。

　　從營銷學角度來看，對于互補品的定價非常有價值。互補品最典型的定價策略是將主件定以低價，大大增加產品的競爭能力;而對次件定義高價，以彌補主件低價所損失的利潤，并使整個產品組合獲得更大的經濟效益。比如美國的博士倫隱形眼鏡。在互補品定價策略中還有一種特里，及企業拿主件作為幌子，佯裝進攻，其拳頭產品其實是次件。一旦主件帶動次件，利潤自然滾滾而來。這里最著名的例子當然是美國柯達公司的膠卷�；パa品的定價策略遠遠不止這兩種。這里只是說明從營銷角度看，企業通過運用合理的互補品定價策略來開拓市場，提高市場占有率。

　　從戰略的角度看，互補品不但涉及企業競爭范圍的廣度問題，還涉及在特定的產業中企業如何展開競爭的問題。大多數產業都在一定程度上受到互補產品的影響，互補品戰略也影響著這些產業的競爭格局。

　　綜上所述，互補品這個概念從經濟學中而來，為企業管理所用。企業通過互補品戰略形成自己的競爭優勢，這種競爭優勢有很多時候都是跨行業的。而互補品定價可以作為一種互補品的重要戰略實踐。本文的重點，就在于討論互補品戰略所帶來的競爭優勢。包括互補品和互補品生產者之間的競合關系，互補品戰略的重要實踐等。

　　不同的角度對于互補品類型也有不同的劃分：

　　在經濟學中有一個劃分方法是分為生產上的互補品和消費上的互補品。生產上的互補品指的是，在生產某甲時，必然會“同時生產”出某乙。例如利用牛只生產牛肉的同時，牛皮就一并被生產出來了，因此牛肉和牛皮就是生產上的互補品;利用雞只生產雞翅的同時，雞腿就一并被生產出來了，因此雞翅和雞腿就是生產上的互補品：利用黃豆榨豆漿的同時，豆渣就產生了，而豆渣是用來做成豆餅的，因此，豆漿和豆餅就是生產上的互補品。

　　消費上的互補品指是，在消費時，兩種產品必須要“同時消費”，相互搭配，才能發揮效用，因此為互補品;例如：自動筆和筆心、隱形眼鏡和隱形眼鏡保養液、相機和底片、鏡架和鏡片、汽車和汽油、cd和cd player等等，兩種產品的功能雖不一樣，在使用時缺一不可。在本文中所指的互補品指后者——消費上的互補品。

　　1996 年，brandenburger&nalebuff提出價值網(value net)的概念，提出互補品包括顧客購買的互補性產品/服務和供應商販售的互補性資源。在需求方面，互補品增加顧客購買產品的自發性;在供給方面，互補品則降低供應商對價格的要求。

　　二、互補品戰略的理論回顧

　　1、porter的互補品戰略

　　1985年，波特出版了著名的《競爭優勢》，其中詳述了他對互補品戰略的看法。他提出具有重要互補產品產業中的三種重要戰略實踐：

　　控制互補產品，即提供互補產品的完整系列而不是任由他人提供部分互補產品(“我們兩者都賣”)

　　捆綁式經營，即以單一價格，將一組不同類型但是互補的產品捆在一起出售。(“我們僅同時出售兩者”)

　　交叉補貼，即有意識地出售一種產品以促進其互補產品的銷售(“我們賣甲來促銷乙”)

　　他認為企業首先要決定由企業自身提供互補產品還是由外部供方提供部分互補產品。這是一個與競爭范圍有關的問題。在解決這一問題后，企業接著要決定如何在互補產品中展開競爭。產品具有重要互補性的企業必須在以上三種戰略中做出選擇。波特也詳細說明了在何種情況下采用控制互補品、捆綁式經營或交叉補貼可使企業獲得競爭優勢，同時詳述實踐的風險。他還說明了當所處的產業發生改變時，企業有關互補產品的策略該如何相應變化，以及在實行這三種策略時一些企業遇到的常見戰略錯誤。

　　2　andrew grove的六力分析模型

　　六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫 fandrew s，grove)，在1986年以波特的五力分析架構為出發點，重新探討并定義產業競爭的六種影響力。他認為影響產業競爭態勢的因素分別是：現存競爭者的影響力、活力、能力;供貨商的影響力、活力、能力;客戶的影響力、活力、能力;潛在競爭者的影響力、活力、能力;產品或服務的替代方式;協力業者的力量。這里的協業者即指互補品生產者。

　　此影響力是安迪·格魯夫自波特五力分析中所衍生出來的第六力。他認為協力業者系指與自身企業具有相互支持與互補關系的其它企業。在互補關系中，該公司的產品與另一家公司的產品互相配合使用。可得到更好的使用效果。協力業者間的利益通�；ハ嘁恢拢部煞Q之為通路伙伴，彼此間產品相互支持，并擁有共同的利益。但任何新技術、新方法或新科技的出現，都可能改變協力業者間的平衡共生關系，使得通路伙伴從此形同陌路。

　　3　brandenburger&nalebuff的價值網

　　1996年，brandenburger&nalebuff提出了價值網的概念，認為影響廠商獲利的因素主要來自于廠商本身、競爭者(現有競爭者、新進入者與替代品)、客戶、供應商與互補品等五個來源。他們在五個影響因素中特別強調互補品對于企業的成敗與否扮演著關鍵的角色�；パa品在許多的商業規劃中是普遍存在的特性。特別是當企業處于發展新的商業模式或整合不同產業以建立共通標準的情景時�；パa品的角色就顯得格外重要。

　　互補品在產業分析架構中最大的優點在于，一般的競爭都是在固定的市場規模下廝殺，然而互補品除了在固有市場規模下競爭外，更可能使市場規模增大。而從此觀點看，思考如何透過發展新的互補品或使現有的互補品更受青睞。以擴大市場規模將特別重要。一般而言，影響互補品附加價值的因素有一下幾點：

　　產業集中度、轉換成本、互補品之間分開使用的難易、帶動供需的角色大小、不對稱整合威脅、總市場規模成長率。

　　4　黃太和的八力模型

　　2001年，黃太和提出影響廠商獲利力的競爭力量主要有八個構面，分別為：廠商競爭力、同業競爭力、舊同業推出阻力、新同業加人阻力、買主議價力、供應商議價力、互補品助力以及替代品競爭力。他認為互補品主要是指兩種或數種產品對同一消費者而言。其使用的效果必須在相互配合下才能產生。因此互補品對于廠商的獲利而言具有提升價值，而一下幾種情境互補品助力較大：

　　互補品對產品之價值比提升效果大

　　互補品產銷量大

　　互補品之供應商多

　　相關規格協定之采用廠商多

　　相關規格協定之范圍廣泛，相關產品配套完整

　　買主對成套產品偏好大

　　互補品的互補品多

　　采用之轉換成本低

　　產銷用互補品之學習與經驗效益大

　　5　項保華的六力互動模型

　　2005年，項保華基于波特的五力模型提出六力互動模型。六力互動模型強調了市場力量的相互作用與相互依賴關系，而不事先做競爭或合作的斷言。這主要是基于在現實經營中企業與各相關市場主體之間存在著既競爭又合作的微妙關系的考慮。一般來說，利用六力互動模型，考察企業與互補品廠商的關系，較易發現其中存在著多種合作可能，因為這兩者的配合行動，通常能夠更好地滿足雙方共同買方的需要。對許多企業來說，作為戰略考慮，在市場開拓與渠道建設中，可以選擇互補品提供商作為合作伙伴。當然，要準確判定各種產品或服務之間，存在的到底是互補品效應還是替代品效應，這兩類效應到底何種更顯著些，有時是比較困難的。還有，企業與互補品廠商之間，存在著長期“做大餅”的合作可能，并不排除短期內存在的各自都想“多分餅”的競爭沖突。

　　總的來說，自從 grove提出將互補者力量作為第六力來，不同的學者都從不同的角度對互補品進行了分析。grove認為互補品這種伙伴關系對于企業競爭優勢的幫助非常大，可以作為產業分析中企業的一股強大的力量;brandenburger&nalebuff則認為互補品對于擴大市場規模非常重要，并提出影響互補品附加價值的因素;黃太和覺得互補品對于廠商的獲利具有提升作用，并指出互補品助力較大的情境;項保華覺得主體企業和個相關市場主題是既合作又競爭的微妙關系，互補品更多的是作為合作關系，如果企業從互補品切入將會有獨特的行徑贏得競爭優勢。

　　相比之下，波特的互補品戰略是比較詳細和具有說服力的。但是，我們可以發現波特的互補品戰略是存在欠缺的地方。首先，在三種重要戰略的劃分上，這三種戰略實踐本應該是平行同層次的。但是很顯然，控制互補產品與另兩種戰略的角度是不同的。控制互補品戰略關注的是互補品供方，而后兩者注重互補品銷售策略。況且。這三種戰略實踐又不能囊括全部互補品戰略的情況。其次。波特更多地是基于同一產業中的企業競爭優勢視角，只強調了主體企業與競爭對手之間的競爭。因此他忽略了主體企業和互補品生產者之間的竟合關系。他們之間的關系不僅僅是把餅做大，還包括如何分割做好的餅。

　　所以，基于以前的研究文獻重點和研究中的不足。我們提出兼顧主體企業和互補品生產者，主體企業和競爭對手的互補品競爭策略。

　　三、互補品戰略的競爭優勢

　　1　模型的提出

　　競合(co-opetition)現已成為產業發展之常態，在同一領域彼此競爭，但為了開拓新市場進行合作，或是聯合次要敵人與打擊主要敵人等均是竟會關系之表現。在制定互補品戰略的時候。我們需要關注兩個關系：一個是主體企業和競爭者之間的關系，這個關系也是波特在《競爭優勢》中詳細闡述的。它關注如何定價，如何利用互補品提高市場占有率或增加利潤;另一個關系是主體企業和互補品生產者之間的競合關系，特別是競爭關系，企業產品的互補品有多少是自己生產?是否需要別的生產者提供?

　　基于以上的理論，作者將互補品戰略分為常見的四類：

　　1)互補品由自己生產，僅供自己銷售

　　2)互補品由自己生產，也供他人銷售

　　3)互補品由他人生產，僅供自己銷售

　　4)互補品由他人生產，也供他人銷售

　　可以看出，這樣的劃分不僅考慮了生產主體產品的企業和互補品企業之間的關系，也考慮了生產主體產品的企業和競爭者之間的關系。

　　1)互補品由自己生產，僅供自己銷售

　　當主體產品和互補品產品之間的聯系比較緊密，互補產品對于主體產品的質量水平影響很大，并且也會帶給顧客很不同的認知感受時，企業也趨向于自己生產互補品，自己銷售互補品。比如說一些電器行業的產業生命周期，產品的銷售和維修可以作為一類互補品關系。這樣的互補品戰略能夠提高互補品組合的質量，使兩者配合無間。因為當企業自己提供互補品時，它更加清楚自己對于互補品的要求，并且較少考慮資產的專用性而致力于把互補品組合做到最好。而且這樣的做法也減少了企業和互補品提供企業之間的交易成本。

　　另外，這樣的戰略能夠減少分化經營的風險，降低工藝或者技術泄露的可能性。如果電器銷售和維修這個例子，互補品的生產極有可能會涉及生產工藝和技術，如果這一部分由別的企業提供，主體產品的技術無可避免會泄露。而且，即使不存在這個問題，如果互補品提供者掌握獨特的工藝和技術，企業會有被套牢的危險。所以，處在產業生命周期初期的企業，最好是自己提供重要的互補品。

　　2)互補品由自己生產，也供他人銷售

　　這種戰略一般用于企業自己提供的互補品具有獨特的優勢的情況下。比如說東芝的光驅，它既是自己品牌筆記本的互補品，也是像ibm這一類競爭對手的互補品。如果企業在產業生命周期初期既注重主體產品的生產也注重互補產品的生產。在經過一段時間的探索后。

　　企業有可能會在互補品質量或是生產成本上具有獨特的優勢。所以在產業生命周期的成熟期，企業的互補品會成為其他企業的互補品進行捆綁銷售。就像安裝在ibm筆記本電腦上的東芝光驅。首先，這樣的戰略會提升企業主體產品的形象，消費者在使用互補品得到的額外價值后會趨向與偏愛企業的主體產品。而且，這也可以作為企業產品組合的獨特優勢，在互補品的銷售上獲利。在選擇這個戰略上，企業需要注意的是不能忽視主體產品的質量和成本，最好能依靠互補品的優勢大幅提升主體產品的銷售及其在消費者心目中的形象。

　　3)互補品由他人生產，僅供自己銷售

　　在產業生命周期成熟期，企業如果不能在互補品上不具有獨特的優勢，它常常選擇的另一個戰略就是由其他企業提供互補品。這種情況往往發生在企業在某一互補品的獲利越來越少，所以企業愿意將這部分互補品讓渡給別的企業生產。這里的典型案例是蘋果公司和它的合作伙伴。

　　我們可以看到選擇這種戰略的企業非常少，因為它對企業的要求非常高。企業必須需要擁有較好的知名度和獨特穩定的市場地位，并且它的產品與其他產品具有極大的差異性。這種戰略往往在于企業沒有辦法兼顧諸多互補品，所以將這部分價值讓渡給其他企業。當然這種情況下，提供互補品的企業對于主體企業的依賴性非常大，因為它的需求來自主體企業的需求。而選擇這種戰略的企業需要有一套好的機制來控制提供互補品的企業，并且要保持主體產品更新換代的同時，互補品也能保持一定的活力。無論如何，細節決定成敗。

　　4)互補品由他人生產，也供他人銷售

　　隨著產業的成熟化以及各種標準的建立，接口的兼容性問題也越來越容易解決。于是，合格的供方就出現了，他們開始提供各種企業所需的互補品。這也是目前比較常見的一種互補品形式。選擇這種戰略的企業能夠專心于核心產品的生產，只需要從供方那里購買需要的互補品。

　　供方往往能提供物美價廉的互補品。當互補品生產者，(其他企業)集聚力量與需要生產的那些互補品時，它往往能獲取低成本或者使產品差異化。這里比較好的例子是肯德基和百事可樂。肯德基將飲料的一部分讓給百事提供，使其產品組合增加價值。在強大、能干消費者的行業，這種傾向隨著時間的推移得到加強。理智的消費者傾向與購買能給自己帶來最大價值的產品組合，這種砍價的趨勢迫使企業專注自己的核心產品，而將一些互補品讓渡給其他專業生產商。

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