零售業的人力資源戰略規劃設計
引導語：零售業是屬于消費終端的產業，相對于制造業加工業來說，入門門檻比較低。下面是yjbys小編為你帶來的零售業的人力資源戰略規劃設計，希望對你有所幫助。
一、零售業基本面分析
零售業是屬于消費終端的產業，相對于制造業加工業來說，入門門檻比較低，而面對的客戶群體數理眾多，可替代性強，所以競爭非常激烈。零售業的競爭激烈在于：
1.進入門檻不高，尤其是處于產業鏈的終端，技術門檻不高。相比資源業、制造業來說，零售業沒有大面積土地的需求，沒有過多專門高精尖裝備的需要。
2.實際營運中，廠商賒銷與鋪貨的推廣模式，對零售業的啟動資金要求不高，自然是容易被高度復制模范運營模式。
3.由于零售業屬于勞動密集型企業，用工需求大，自然會對當地就業市場產生積極意義，自然容易收到社區和政府方的一定支持。但是，這樣一來，也會使得從業員工，尤其是基層一線來源本身技能不足，水平不高，容易導致淘汰和流失。
4.正是在前面所列，零售業低門檻導致了競爭無序。人才流失現象非常嚴重，從業者對企業的忠誠度普遍不高，跳槽機會成本較低，收益較高，帶走客源或貨源發生概率很高。自然也就是競爭火爆激烈的原因之一。
二、零售業一般人力資源增量方式評估
我們可以看到各個零售商增加人手的方法無外乎：
(一)內部招聘。就是我們一直稱為內部培養的模式，就是當公司出現空缺的位置時，主要是通過提拔內部員工來解決招聘問題;內部招聘的方式可以：
1.崗位競聘。相對來說，崗位競聘就是公開內部的空缺崗位，內部報名面試，成功者可以辦理相關調動手續，而沒成功者，則仍舊回原崗位工作。若內部有些崗位很熱門，則采取公開競爭競聘的方式進行集體面試等方式。此舉可以改變那些單純依靠領導主觀意愿進行工作調動或內部暗箱操作的嫌疑;但是也是容易引起走過場的非議。
2.員工推薦介紹。就是通過公司自身員工舉薦新員工的招聘方式。員工推薦對招聘專業人才比較有效。員工推薦的優點是招聘成本小、應聘人員素質高、可靠性高。方法快捷有效，不用花很長的時間去發現和篩選那些不知名的求職者。員工推薦的缺點是招聘的面窄，往往招不到很優秀的人才。
(二)社會招聘(外部)可以通過：
1.專場招聘會方式，這個可以是企業自辦或者參加由政府及有些職介機構的活動，在招聘會相當于人才集市，公開招聘需求，現場報名。此舉最大優勢是信息面較大，而且直接面對求職者，效率較高。但是缺點是，對于服務員、工人都可替代性很強的基層崗位比較適合，專業人才往往不大會去參加這些活動。
2.報紙招聘是通過在報紙上做廣告進行招聘的一種招聘方式。我們每天閱讀報紙時都會發現大量的招聘廣告，由此可見，通過在報紙上做廣告仍然是許多企業招聘新員工的主要方式之一。通過報紙廣告進行招聘是一種被動式的招聘方式，對于應聘的人數和應聘人的資格就很難進行控制，因為公司無法知道有多少人會來應征，也無法知道在應征者中是否有合適的人才，同時大量的面試也是令人頭疼的工作之一。同時，由于現在通過報紙進行招聘的公司眾多，如何在報紙上吸引更多人的注意也是需要考慮的問題之一，因為報紙招聘的特點就是面廣，如果吸引不到大量的應聘者，也就算是一次失敗的招聘了。
3.校園招聘。通過學生就業服務中心進行校園招聘也是一種招聘方式。很多大學、商業學校及職業學校都有自己的畢業分配辦公室，負責學生的畢業分配。我們所熟悉的北大、清華都有自己的就業指導中心。他們會將公司寄去的招聘廣告貼在布告欄里，并將其納入他們的工作計劃中。所要求的教育水平和技能水平決定了應該聯系哪些學校。通過學生就業服務中心進行招聘比較適合于一些專業性較強的招聘，同時也要清醒的認識到你所招聘的人員是沒有工作經驗的學生，所以如果希望他們上班后能夠立即開展工作將是不現實的。
4.網絡招聘就是通過公司網站或專業招聘網站發布招聘信息進行招聘的方式之一。是公司的人力資源管理部門通過互聯網或內部網發布招聘信息，并通過E-mail或簡歷庫收集應聘信息，經過信息處理后，初步確定所需崗位人選的一種招聘方法。網絡招聘也是一種被動式的招聘方式。網絡招聘的主要優點是招聘的成本比較低，信息收集及時、充分，縮短企業招聘時間;主要缺點是不能控制招聘人員數量和質量、不能進行面對面的交流、不適用經濟不發達地區。網絡招聘在中國目前形式下不適合招聘知識技能要求較低的職位，因為考慮到上網的人群特征，如果公司發布的招聘信息沒有被擬招聘人員看到，也就不會招到合適的人選。
5.獵頭公司招聘。隨著中國人才市場的進一步開放，獵頭公司在人員招聘中發揮的作用越來越明顯。獵頭公司是通過專業人士為企業招聘服務的機構，獵頭公司服務對象是招聘高級管理人才和高級專業人才。獵頭公司的主要優點在于搜尋人才快速且人才質量高。獵頭公司一般都有專業的、廣泛的資源可以利用，手中有大量的人才儲備，所以搜尋人才的速度非常快，質量比較高。通過獵頭公司尋找人才的缺點是費用比較高。一般獵頭公司收取的費用是推薦成功職位年薪的30%。
(三)外部挖墻腳。不可否認，在內部培養來不及的情況下，外招挖人是非常正常而且迫切的需要。在案例中，可以看出，主要是針對行業內比較知名的企業或經營管理者，甚至從挖一個人到挖來整編團隊，所謂成建制挖人。這種情況在急于拓展市場，來不及走內部挖潛和外部招聘情況下，采取的措施。
這種措施最大好處是能夠迅速提升企業的人力資源水平，因為不是人才不會去挖，但是壞處很多，值得商榷考慮：
1.競業限制的法律責任。競業禁止是指約定有關職工在離職以后一定期限內不得到生產同類產品或經營同類業務且具有競爭關系或其他利害關系的單位內任職，或不得自己生產經營與原單位有競爭關系的類似產品或業務的協議。競業禁止包括在職競業禁止和離職競業禁止，在職競業禁止無需特別約定即為職工應負的義務，而離職競業禁止則需要特別的約定，并且用人單位必須為此而向職工支付一定的補償。一旦被認定競業限制，那么挖人的企業就需要承擔70%的賠償責任。
2.成建制挖人之后，由于空降兵急于鞏固地位，往往會抱團與原來的老臣子們形成對抗，老臣子們對空降兵的不信任與擔心自己被邊緣化失寵心理就會產生對立情緒。可以說，這樣一來，企業內部將山頭林立，各自為政，內耗嚴重，久而久之就產生了分裂的企業文化。
3.挖人成功的企業，往往也會擔心被人挖墻腳。所以就會筑起比如股票期權、黃金降落傘之類的特殊待遇等壁壘，但是這樣一來無疑會提高人事成本也提高了高管層對被挖來人的期望值過高。一旦蜜月期一過，就容易引起摩擦。 4.以其人之道還治其人之身。往往挖人較多的企業，自己本身也會成為被其他企業挖人的對象。甚至說，會為了打擊競爭對手，在對手行將開業前夕，通過高薪挖人，導致對手在短時間內無法招募到足夠的人手而開業艱難，這種也是屢見不鮮的競爭方式。
三、零售業(連鎖運營模式)的人力資源規劃設計思路
在公司戰略明確的前提下，才能去設計和推行人力資源規劃。先假定幾個前提：公司是在本地進行拓展，并且在周邊500公里范圍內實現配送的運營模式。(采取比較簡單的跨地域經營模型)，企業正在處于高速發展期(本地已經有了10家左右的分店，且有旗艦店)，主要以連鎖食品超市為主要業態。
推行的HR規劃和可能所遇到的問題結合起來進行分析闡述：
(一)組織架構上，采取較為簡單的矩陣式管理架構，實行職能部門三級委派制。營運單位(各利潤中心建立與總部對接的職能管理系統)，本圖只是為了強調HR方面的配置，所以有些部門如拓展部門、企劃部門沒有在本圖體現。
說明：本規劃是為了解決跨地域經營中出現的“封疆大吏”與總部管理等企業文化之間的脫節現象，而現實中很多企業往往就是在“商業模式復制”上出現極大的問題，就是“管理失控”，各分支利潤中心各自為政，架空總部。而實行總部直轄的話，對總部的管理幅度和精力、效率提出很大的挑戰!
最簡單的事情就是：當某地門店反映某商品滯銷或脫銷后，層層上報，再層層批復，采購配送，就失去了一個時間和效率(尤其在季節性強的商品上，就會出現這樣的致命問題)，久而久之，下屬各分支單位就對總部失去了信任和對立情緒，導致局面更加失控。 將復雜劃歸簡單的做法是：
1、總部負責制定政策，各營運單位(大區及門店)負責執行和細化。總部保留稽查和督導職責。幫助運營單位建立職能系統，達到政令統一，適度授權。
2、考慮到跨地域連鎖業的管理模型與總部集權管理模型之間的差異，即人力資源、財務管理等職能部門，在各大區的運營中心分別采取委派制，人事首席干部和財務首席干部由總部派遣，接受各區的總經理和本部總經理的雙重領導。是第一級的雙重管理。
3、各個大區設立人力資源與財務部門，與總部財務、人力資源中心業務對接，在總部授權下，開展工作。是第二級雙重管理
4、各店設立人事和財務的專員干部(可委派或本地招募)，由各大區人力資源、財務部門派駐各店，也是第三級的雙重管理。
(二)人力配置上，采取工作分析后，確立樣板模型，進行復制和本地化。
主要困難在于：如何評估確定開設一家門店所需要的人力配置。因為作為零售服務業來說，其實就是勞動密集型的企業。用人多，造成工作效率低下，成本上升;用人偏緊將導致員工勞動負荷過高，離職率和效率也會低下，導致客戶抱怨。并且離職率將造成培訓成本高昂(不斷訓練新人)
將總部的旗艦店和各區旗艦店，作為樣板，根據營運面積、貨架種類、貨品保全和服務顧客需要等指標對應到人力上，并且以人工時/營業收入進行人均生產力的配比。核算出一所標準門店的崗位配置和人數需求、工資總額，作為標準進行考核，并且按照營業面積、店址商圈位置、供貨數量等進行輔助修正上下浮動。
舉例：若月銷售額在20萬，人數50人，成熟居民社區，營業面積200平方作為標桿，允許上下浮動20%，分成3~5檔，定義為ABCD四級。今后新開門店根據這些指標做規劃測試。(也可用于績效考核的標桿選擇)
(三)人力成本核算上，將工作時間、薪酬福利和培訓成本予以充分考量。
困難：在前面崗位配置明晰下，必須考慮工作時間因素。因為服務業往往是營業時間長于正常的工作時間，早上8點開門到晚上10點關門，一般最低營業時間在12小時，最高是通宵營業;此外節假日、休息日正是營業高峰時段，人手配置應該是最充分。那么員工的工作時間就是崗位配置上最需要關注的。否則將造成公司違反勞動法規定而導致無謂訴爭和員工流失或者超時加班導致人力成本上升。
規劃上，應該把綜合計算工時制和不定時工時制(針對中高層管理人員和物流客貨運輸人員等)結合運用。對于普通服務員工采取月綜合計時，規避雙休日200%加班工資的支付。同時，員工倒班上，可以采取輪休輪班方式，建立機動補充班組，防止編制過緊導致員工因病因事缺勤導致崗位無人而影響營運。
薪酬福利上，應該根據勞動法的規定，在節假日等營業高峰時期，支付超額300%以上加班費用以激勵員工。一般來說，加班工資的收入對普通員工來說是非常重要的，而且也是符合國家法律的規范。同時必須考慮到營業高峰時期員工往往為了服務客人而產生誤餐，給予一定的工作餐或誤餐補貼，完善薪酬結構，讓員工獲得認可和關懷，以資鼓勵。
培訓成本上，對于員工要加強培訓，尤其是服務業，直接面對顧客。而由于入門門檻較低，對文化層次要求不高，所以存在大批缺乏技能的初級人員急需進行必要的培訓工作。為此培訓成本應該在工資總額的基礎上，不得低于2.5%的比例進行計提和使用。筆者建議可根據營業收入(而非工資總額)進行計提和使用。
(四)用工模式上，適應勞動合同法的規范要求
零售服務業由于入職要求不高，且員工流動性相當大。招聘的壓力普遍存在，同時，根據國家法律的規范要求，強制性勞動合同、社會保險福利等將使得零售服務業人力資源管理提出很大的挑戰。比如不簽勞動合同，按照現行法律將按照每月工資雙倍進行賠償。此外簽署勞動合同，由于人員大量流動，進出頻繁，管理壓力實在很大。
規劃中，將各門店的崗位用工來源進行分析，并且在技能要求不高可替代性很強的理貨、物管、促銷等崗位，嘗試勞務派遣和非正式就業等方式，以規避勞動合同的風險。
勞務派遣，是本單位接收專業勞務公司或實際是廠商派遣(促銷)人員，單位支付一定的工資和保險福利，而由勞務公司與該員工簽訂勞動關系。當員工流失后，可以由勞務公司迅速補充人員，而非本單位的人力資源部門去招聘，達到迅速補員效果。而當員工與公司發生勞動爭議時候，也是勞務派遣公司去處理相關事務，省卻本單位的精力。 非正式就業，其實就是所謂的非全日制用工模式，簡稱小時工或計時工。由于國家法律允許勞動者可以按小時打工，不建立正式的勞動關系，那么可以充分運用該政策，只要支付的小時工資不低于最低工資，且可以從在校學生招募，無需支付社會保險費用。達到靈活用工，補充人員的目的。
此外零售業尤其是連鎖超市，是基于社區服務的業態，那么及時吸納所在社區的閑散勞動力，將會對店面的社會責任形象有良好幫助。同時，吸收本社區人員進行妥善管理和就業安排，將使得在社區營業推廣上博得一定的口碑——比如就會主動關顧鄰居所工作的店面，是種人情模式。
(五)人力資源儲備上，需要建立儲備干部機制和實訓管理模式
由于服務業員工的流動性普遍超過25%(一般HR界將20%左右的流動率視為正常合理，因為適度流動有益于企業的隊伍管理，優勝劣汰)，那么就面臨著基層骨干員工和管理干部的流失與培養。
儲備干部就是在招聘尚未達到管理干部要求或者符合條件但是管理層滿員下的員工，通過一定時間的培養，達到要求或拓展業務需要，予以晉升的準主管人員。考驗一家企業的實力如同一支球隊的實力一樣，“板凳的深度決定其隊伍的質量”，儲備干部的意義在于為企業培養一支隨時可以拉出去的隊伍，并且也給人力資源的梯隊建設提供保障。這些儲備干部可以從應屆畢業生中進行選拔，他們具備一定的知識基礎和年輕所具有的活力、激情。
實訓管理模式，其實就是在各個區及總部的旗艦店，或選擇一家具有代表性的店作為訓練基地(訓練店)，在該基地讓新人在那里邊學習邊工作，該店的各級管理人員和員工均具有訓練師的資質，幫著新人盡快熟悉業務和工作。訓練基地就是實訓的實現方式，而訓練店本身也就是培養各級人才的搖籃，適當給予資金和人才的支持。
(六)采取綜合績效考評方式，著重在客戶滿意度的前提下進行考評。
零售業是服務業的屬性，這個表明績效管理的模式，應該在標準化作業流程規范上結合客戶滿意度這個指標來進行，同時必須要明確的是，衡量一個企業運營成功的關鍵還是在于其財務績效的充分表現。
1.從財務績效層面而言，衡量下屬店面營運業績不能單純考核單店營業額。應該先找定標桿作為標準，允許上下浮動，即前面第(二)點提到的標桿作為考核的一個依據。考核財務指標，建議可以從：
① 人均生產力(如人均營業額、人均凈利潤率)
② 單位效益，形象點就是畝產(每平方米的營業額、利潤率、能源消耗等)
③ 合理賬期(供應商提供的商品信貸，不能太長，長則賒銷成本較高，擠壓利潤空間;不能太低，對于資金鏈壓力太大)等
2.考核客戶指標，建議從滿意度出發，但是要注意的是： 有效投訴解決率，有效的鑒定標準應該是排除客戶故意報復等主觀因素;客戶增長、老客戶維護、新客戶開發及其他客戶需求滿足等其他服務方面指標
3.考核流程指標，應該圍繞進、出、鋪、市場調查等工作流程展開，目的在于建立和維護標準化作業規范和執行。
4.考核員工方面指標，應該加強人均受訓率，新員工培訓成績以及控制員工主動流失率(主動流失率主要是針對因對公司不滿而提出辭職的情況)等
績效考核，可隨著經營業務發展而不斷更新及維護。建議初期先確定標桿(如旗艦店或訓練店)，然后根據實際地區差異和目標客戶群差異等進行浮動標準范圍。此外，在推進過程中，可以先做指令性任務考核，即先做財務指標和客戶指標，然后逐步擴展到流程指標與員工管理指標上，漸進式考核。