2017年項目管理失敗的案例分析
都說項目經(jīng)理的時間分配應該是3-7法則，即30%時間用于管理，70%時間用于溝通，可見溝通的重要性。下面，小編為大家分享項目管理失敗的案例分析，希望能幫助到大家!
溝通管理案例
某系統(tǒng)集成商B負責某大學城A的3個校園網(wǎng)的建設，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設負總責。關某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項目經(jīng)理，各負責其中的一個校園網(wǎng)建設項目。項目建設方聘請了監(jiān)理公司對項目進行監(jiān)理。
系統(tǒng)集成商B承攬的大學城A校園網(wǎng)建設項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后5個月，其校園網(wǎng)項目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項目經(jīng)理鮑某接替。
鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關某、夏某和宋某3個項目經(jīng)理。客戶的意見如下：
你們負責的.校園網(wǎng)項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。
你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。
你們在項目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。
你們的技術人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復。
聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。
問題1
請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些?
問題2
針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同?
問題3
簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃?
案例分析
問題1
田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，但后來離職，由鮑某接替。而鮑某接任高級項目經(jīng)理時，似乎對整個項目一無所知，這至少說明系統(tǒng)集成商B的內部管理有問題，對整個項目監(jiān)管缺位或不得力，沒有及時把項目經(jīng)驗累積為組織資產(chǎn)。
“期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后5個月”，這說明客戶自己本身的原因，導致項目發(fā)生延遲以后的混亂狀況。
“至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲”，這則說明.系統(tǒng)集成商B沒有或極少與客戶進行直接溝通，導致客戶對自己的工作不熟悉。
客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。從試題描述來看，顯然，總承包商報告渲染了問題，推卸了責任。
“聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責任不在他們”，這說明系統(tǒng)集成商B沒建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。
而且，總承包商與分包商(系統(tǒng)集成商B)責任不是十分清楚。
最后，因為在這個項目中，還有第三方(監(jiān)理方)的參與，監(jiān)理方是代表建設方對整個項目進行監(jiān)控的，但在監(jiān)控之下，項目仍然發(fā)生混亂，這說明項目的監(jiān)理工作沒有到位。
問題2
這是一個理論性問題，與試題的案例描述沒有關系。
監(jiān)理作為獨立的第三方，需要公平、公正、公立地處理項目建設過程中所出現(xiàn)的問題，維護各方利益。監(jiān)理方與承建方是沒有合同關系的，監(jiān)理方與建設方簽訂監(jiān)理合同，按照監(jiān)理合同的要求來對承建方的建設工作進行監(jiān)控，其監(jiān)控的依據(jù)之一就是承建方和建設方所簽訂的建設合同，其目的就是要確保項目按期完成，并達到建設合同的.要求。
因此，承建方要正確認識監(jiān)理方的作用，要認識到承建方和監(jiān)理方不是對立關系，而是有著共同的目標，就是完成項目目標。
在項目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建設方、承建方、監(jiān)理方都采用項目管理方法來對項目進行管理，監(jiān)理的主要內容是“四控三管一協(xié)調”，承建方也需要在這些方面進行配合，接受監(jiān)理的監(jiān)督和協(xié)調，有關中間成果需要通過監(jiān)理的審核或評審。
另外，承建方要積極主動地與監(jiān)理方搞好關系，進行周期性的溝通，確保項目“溝通無障礙”。
問題3
這也是一個理論性試題，與試題描述的案例背景的關系不大，考查的內容是項目溝通管理計劃的制定。有關這方面的內容，在第12章中有詳細的介紹，在此不再重復。
解答要點
問題1
(1)系統(tǒng)集成商B內部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得力。
(2)系統(tǒng)集成商B沒有或極少與客戶進行直接溝通。
(3)沒建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。
(4)總承包商與分包商責任不是十分清楚。項目經(jīng)理圈子
(5)客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告渲染了問題，推卸了責任。
(6)客戶自己本身的原因。
(7)監(jiān)理工作做得不好。
問題2
(1)承建方要正確認識監(jiān)理的'作用，他們和監(jiān)理方不是對立關系，而是有共同的目標，就是把項目做好。
(2)雙方都采用項目管理的方法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對項目的“四控三管一協(xié)調”，接受監(jiān)理方的協(xié)調和監(jiān)督，中間成果需要通過監(jiān)理方的評審。
(3)承建方和與監(jiān)理方要進行周期性的溝通。
問題3
(1)調研各集成商的溝通需求，進行項目干系人分析。
(2)發(fā)揮總承包商牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調作用。
(3)對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷。
(4)解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。
(5)建立健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行。
(6)采用項目管理信息系統(tǒng)。
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