華為的員工激勵機(jī)制
華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。而在實踐過程中是如何落地的并且用績效管理機(jī)制來保障這些組織執(zhí)行到位的呢?下面是小編為您收集整理的華為的員工激勵機(jī)制，希望對你有幫助。
資料1：
任正非和華為一批戰(zhàn)略級高管曾經(jīng)組織專門的討論，在此次討論中，任正非明確提出可以將華為的員工分為三類，第一類是普通勞動者，第二類是一般奮斗者，第三類是有成效的奮斗者。要將公司的剩余價值與有成效的奮斗者分享，因為他們才是華為事業(yè)的中堅力量�！獜摹耙匀藶楸尽钡健耙詩^斗者為本”，企業(yè)的組織力量由此脫穎而出!
以下是本次討論的錄音節(jié)選整理：
任正非：
我對人力資源對象的政策理解分成三類：
第一類，為普通勞動者，暫時定義為12級及以下為普通勞動者。這些人應(yīng)該按法律相關(guān)的報酬條款，保護(hù)他們的利益，并根據(jù)公司經(jīng)營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關(guān)懷。
第二類，一般的奮斗者，我們要允許一部分人不是積極的奮斗者，他們想小家庭多溫暖啊，想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀，對這種人可以給以理解，也是人的正常需要。
剛好我們就有一個小崗位在這個地方，那他可以坐上這個位置，踏踏實實做好小職員。對于這一部分人，我們有適合你的崗位可以給你安排，如果沒有適合的崗位，他可以到社會上去尋求。只要他們輸出貢獻(xiàn)，大于支付給他們的成本，他們就可以在公司存在�；蛟S他的報酬甚至比社會稍微高一點。
第三類，就是有成效的奮斗者，他們要分享公司的剩余價值，我們需要這些人。
分享剩余價值的方式，就是獎金與股票。這些人是我們事業(yè)的中堅，我們渴望越來越多的人走進(jìn)這個隊伍。三類人三種待遇。我們有些主管拿著僵化的文件比對，有的人奮斗得很好，但條款上不符合，他們就機(jī)械的把人狠狠地打擊一下，這樣打擊是錯的。
這傷了我們的心，我們是渴望那些拿著高薪?jīng)_鋒有使命感的人，我喜歡這些人。因此文件的條款是嚴(yán)格的，但執(zhí)行中要靈活授權(quán)，各個部門認(rèn)為對具體某一個人不合理，你們就可以不執(zhí)行公司的文件，你們要敢于為那些有缺點的優(yōu)秀奮斗者說話。
胡厚崑：
老板剛才講的實際上是回到了一個關(guān)鍵性的問題，這個問題是我們在座的各人力資源主管和各業(yè)務(wù)部門主管必須要自己親自去解決的。
那就是：在公司倡導(dǎo)奮斗者文化的大背景之下，我們到底如何識別奮斗者和不奮斗的人，員工提交了成為奮斗者的申請，并不意味著他就是奮斗者，是否奮斗者關(guān)鍵要看其在工作中的績效表現(xiàn)。
文件做得再好，其條款畢竟是僵化的，并不能覆蓋所有的正在發(fā)生的變化。作為文件的執(zhí)行者，就要求我們?nèi)绾卫斫獾揭龅氖虑榈谋举|(zhì)是什么。這個本質(zhì)就是我們要把奮斗者和不奮斗的人識別出來，把優(yōu)秀的奮斗者與普通的奮斗者區(qū)分開來，從而在配股的過程中實事求是地決定哪些人應(yīng)該獲得配股，哪些人不應(yīng)該獲得配股;哪些人應(yīng)該多配，哪些人不應(yīng)該多配。
事實上在我們的組織里，有很多員工就是在吃這種大鍋飯。那么在未來，我們的激勵政策中，我們?nèi)绾巫尲钫哒嬲采w到奮斗者身上，而不是覆蓋到不愿意奮斗的人身上。不愿意奮斗的人，你給他激勵的越多，他的惰性越強(qiáng)，個體的惰性越強(qiáng)，對整個組織的惰性的影響就更大。
因此，在整個人力資源政策中，如何把奮斗者和不奮斗者很好的識別出來，是我們需要解決的一個課題。所有的文件都只能作為一個指引，文件執(zhí)行的最終的根源就必須要靠我們每個主管自己把握好，這是我們大家共同的課題。
胡賽雄：
作為奮斗者現(xiàn)在的識別手段是有限的。
任正非：
唯有按貢獻(xiàn)，按當(dāng)前績效或戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。
胡賽雄：
我認(rèn)為還要增加一條要素。比如，不服從組織安排，有些艱苦的地方不去。像這些人，不光是不能做干部，我認(rèn)為一般的員工也夠嗆，他應(yīng)該也不能成為奮斗者。
任正非：
不服從分配就是麻雀了，就是小奮斗者。你還把他當(dāng)鴻雁配股?這就是干部管理錯誤。麻雀和鴻雁就是不一樣。麻雀你給他那么多糧食，它飛起來也提不動。你給他們分那么多錢，就是你考核機(jī)制有問題。他不愿意服從分配就是麻雀，為什么不允許麻雀生存呢。奮斗者中也有麻雀，奮斗者邊緣化一些就是麻雀。你不要以為申請成為奮斗者，就永遠(yuǎn)是奮斗者了。
胡賽雄：
第二個問題是十三級以上的員工，其實我們對他的考核都是目標(biāo)責(zé)任制員工。這里面也有人申請成為奮斗者，也有人不申請成為奮斗者，那我們通過這種管理方式，怎么樣能達(dá)到這種區(qū)分的對待。
任正非：
十三級以上干部不申請成為奮斗者，他放棄利益干活，我認(rèn)為這個人很偉大;申請成為奮斗者，可能有人就是想拿些股票，這是可以理解的。如果是申請成為奮斗者，他奮斗了，我認(rèn)為是正確的。如果他申請成為奮斗者，不奮斗，是錯誤的。但是，他不申請成為奮斗者，我倒很佩服這個人，這個人在金錢面前不受誘惑。
孔凡生：
在人才招聘中我們發(fā)現(xiàn)外界對我們奮斗者協(xié)議有些誤解，我們是否可以倡導(dǎo)一種以奮斗為榮的文化。前段時間申請了奮斗者，但不應(yīng)該所有的申請者都應(yīng)該被批準(zhǔn)，應(yīng)該有一定甄別。
任正非：
那你認(rèn)為誰應(yīng)該被批準(zhǔn)，誰不應(yīng)該呢?你舉個例子。
孔凡生：
只有在思想上認(rèn)同，并且在實踐中踐行的而且有成果的才能夠被批準(zhǔn)。不服從組織分配就應(yīng)該考慮能否成為奮斗者。
任正非：
批準(zhǔn)成為奮斗者不一定能享受到什么東西。同意申請就是給你獻(xiàn)身機(jī)會，就是沖鋒在前，退守在后。批準(zhǔn)不批準(zhǔn)并不重要，不因為批準(zhǔn)了就等于一定要享受權(quán)利，你有了這個門檻的條件，但不等于你就可以享受，還要看你的現(xiàn)實表現(xiàn)。上戰(zhàn)場，新兵雖然尿了褲子，還是沖過去了，我認(rèn)為他也是英雄。批準(zhǔn)并不重要，重要是踐行。踐行是在每個階段看，你如何能知道他一輩子都能踐行呢?因為還有幾十年的長度，但每個階段都有管理考核。
陳新志：
目前12級及以下的員工主要是分布在交付體系，激勵方式主要以短期激勵為主，以工時制為基礎(chǔ)，算出來多少就發(fā)多少，我們已經(jīng)延續(xù)了很多年。在長期激勵方面考慮的比較少，過去有10%的班組長會有一些獎勵配股，去年五百股和一千股，今年變成了三百股、五百股。
任正非：
獎勵配股不在此列(飽和配股)。獎勵配股也要改革，原來的政策要做一些維護(hù)。不能因為拿了五百股，就放棄加班費，放棄很多收入，就吃虧了。為什么要讓干了活的吃虧呢，干活的人就應(yīng)該要拿好處，要打的是不干活的人。
陳新志：
12級及以下也有維修工、測試工，是我們的骨干。
任正非：
骨干就多給他一些獎金就好了。不要加班工資他是不是收入會減少呢?加班就應(yīng)該拿加班的錢。我就不贊成義務(wù)這個詞，我認(rèn)為我們的價值觀，就是國家的價值觀，“各盡所能，按勞分配，多勞多得”。不勞就不得。但是不勞不得也是有局限性的。剛剛有人提到退休的員工就不拿分紅，他雖然現(xiàn)在不勞了，他也要得到啊，因為他曾經(jīng)奮斗過，你也會退休的呵。
陳新志：
目前十二級以下員工的加班費占總收入的40%～50%。
任正非：挺好的，他們滿意嗎?不滿意還要改革。總言之，我們賺的錢都想分給大家，但問題是怎么分。怎么合理的分配，我們今年先討論奮斗者的分配問題，以后還會端到端的全流程打通，建立正確的分配體制。
胡賽雄：
配股沒有周期限制的，我想這是很大一部分的惰怠產(chǎn)生的原因。為什么不給每次配股賦予時間周期呢?
任正非：
這是下一步新班子要做的改革。我作為老班子犯了很多錯誤，我今天來糾正這些錯誤。我負(fù)責(zé)把我過去的錯誤糾正了。以前的配股由我簽字就行了，有些人多配了，有些人少配了。對于少配了的，我賠禮道歉。對于多配了的，希望你能理解我，你能不能自己減退一點，使得社會平和一點。
過去二十年就是這樣的走過來的，永遠(yuǎn)都會有錯誤。在我們體系、制度、方法不完善的時候，難免做了很多錯的。我們一步步的改，但不會激進(jìn)的全面改革，希望新制度推出來時，我們在座的人帶頭踐行，使得公司有合理的分配機(jī)制。
以奮斗者為本，就是你只分享你貢獻(xiàn)的一部分，你總要交一點出來，所以公司不管如何提高員工收入，是不會出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的�，F(xiàn)在調(diào)整的過程中有難題，就怕我們左一陣子，右一陣子。出現(xiàn)這些問題希望通過溝通妥善合理解決。
李杰：
我們?nèi)ツ旮懔巳肆Y源管理綱要價值模塊的討論，核心是對華為公司價值創(chuàng)造與價值分配的理解。今天我們在現(xiàn)實的工作中，要把對公司的導(dǎo)向的理解，落實到實際的操作過程中去。
我們平常依靠公司的政策、文件去做，制定一些政策和文件來支撐我們對奮斗者回饋的保障，但我們的文件可能會比較僵化，不一定合理，因而在執(zhí)行中還要靠我們所有的管理者和人力資源工作者，通過對公司核心價值觀的理解，在實際工作中有一些靈活地處理方法，而不是僵化地執(zhí)行文件。同時，老板您提到的通過批準(zhǔn)因為工作過度勞累而身體不好的奮斗者用出差的方式休養(yǎng)，這是不是太靈活了?
任正非：
這些話我從來沒和任何一個人講過，只對胡厚崑一個人悄悄授了權(quán)，今天是讓你們逼出來的。在公司確定以奮斗者為本的時候，就要想到有人會累垮，我擔(dān)心我們以奮斗者為本的文化，沒有一個出口，員工會累壞的。
因為他不想放棄利益，于是拼呀拼呀，然后有一天彈簧被壓得過頭了，就彈不回來了，我覺得這會是個問題。這些在重大工作，重大項目，付出了超勞動的人，如果有正確的考勤，他們會有足夠的假來換休的。
希望大家能理解，那些為了公司奮斗，傷害了身體健康的人要得到更多的關(guān)懷與幫助，任何人都會有那一天的。沒有一個人是鋼鐵巨人，能永遠(yuǎn)長存。我們不能對過去的英雄關(guān)懷，我們就不能有英雄輩出。但對英雄的關(guān)懷，不等于我當(dāng)了英雄，我就可以惰怠了。我們認(rèn)為這個人身體不好了，是因為奮斗形成的，不是生理疾病形成的，那么部門要有一個合理的處理措施。
不行了，自己多休假，不就是新股票不拿了嗎，把錢看得那么重干啥。如果說是奮斗的人，我們要保護(hù)。這個我們只給人力資源委員會授權(quán)，但人力委員會的眼睛可能看不清楚那么多，現(xiàn)在大家來看這個問題。有人確實是這樣子了，我們要多多保護(hù)。不要有些人得了多次瘧疾了，我們都不關(guān)心。
我覺得這還是我們管理者的管理水平問題，為什么要逼著員工踩著地雷走啊。我沒有講一線，大家要搞清楚啊，我講的還是骨干員工啊。因為只有骨干員工長期沖鋒，時間太長，彈簧壓縮的時間太長，恢復(fù)不了彈力了，這個授權(quán)人力資源委員會。一線員工剛剛開始沖鋒，怎么可能就積勞成疾呢。我是發(fā)自內(nèi)心講的，我們在逼著全體人奮斗的時候，我們要保護(hù)一部分奮斗者，他們不至于會被傷害掉。
胡厚崑：
我們應(yīng)該對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，目前我們的薪酬結(jié)構(gòu)中，短的部分太短，長的部分太長，長的比率太高，短的針對性不夠強(qiáng)，未來的結(jié)構(gòu)會變化，依然會有長期的那部分，但那部分的比例會減少。
我們會在長、短期之間增加中期激勵，它是一個有限期的中期的激勵，這個激勵與員工所承擔(dān)的崗位責(zé)任及未來持續(xù)貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，同時我們還會對所有的獎勵建立回溯機(jī)制，以防止可能的短期利益導(dǎo)向和不恰當(dāng)?shù)膫�人行為對公司利益造成影響。
任正非：
因為這是未來一個改革，這個改革還要充分討論，大家不要著急，今年的問題怎么解決法，你們還有什么問題我們要攤開來說，我認(rèn)為人力資源管理部要建立受理部門，受理大家對這個問題的投訴，特別是優(yōu)秀員工，別冤枉了他們，我們只有保護(hù)優(yōu)秀員工才會有希望。
什么都影響，以后怎么能有英雄輩出呢!華為公司這次不能正確的對待我們優(yōu)秀的奮斗者，以后誰會奮斗呢，所以我今天給大家講，反對這些官僚主義，目的是要為真正奮斗員工的一個甄別，所以說在這次執(zhí)行過程中不要偏頗。
鄒志磊：
我再提個很細(xì)節(jié)的問題，每年股票分紅、漲薪、獎金等，我們在實際過程中遇到很多問題，越是一線的主管對員工的了解越多，但是有時包括分獎金也好，是不是每年留點余度，讓一線的主管有點權(quán)力。
任正非：
不是留點余度，而是額度全都給你們了，你官僚。現(xiàn)在工資包、獎金包全發(fā)下去了，你們工資不敢漲，獎金不敢發(fā)，是你們的問題，不是我們的問題，胡厚崑給我反映多少次，薪酬包發(fā)下去了，下面不敢漲工資，股票包發(fā)下去了下面不敢評，然后獎金包發(fā)下去了，你們不敢評，你們不敢動，你不敢動不是我的問題。小九九，大九九全都給你了。
你要好好用好你的權(quán)力，我認(rèn)為基層主管是最了解基層員工，但基層主管也有局限性、片面性，所以我們通過公開性，來加強(qiáng)局限性及全面性的改進(jìn)。當(dāng)然你們亂用人，他也要分你的薪酬包的，你不裁掉不作為的員工，其實就是你們大家養(yǎng)著他。
鄒志磊：
我想說的意思就是比如說一線員工我今年所做的所有業(yè)績，但有可能明年、后年我才能看出來，所以要有一個糾錯機(jī)制。我舉個例子，比如前任代表到最后肯定把所有獎金都分完，結(jié)果到第二年合同都虧了，又要倒扣，后一任代表就虧了。
任正非：
那地區(qū)部總裁就有問題了。地區(qū)部分光了，那片總有問題了。還是有追溯的，片總來追溯你。
張曉清：
獎金分配同工不同酬的問題。
任正非：
我認(rèn)為機(jī)關(guān)員工應(yīng)該叫作職員。職員就不應(yīng)該拿那么高的工資和獎金。因為你在風(fēng)雨無阻的地方好好的生活。財務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員不是兩張皮，財務(wù)人員要對業(yè)務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來。我們強(qiáng)調(diào)CFO一定要像CFO，一定要對計劃、預(yù)算，核算、績效和擴(kuò)張都擔(dān)負(fù)起責(zé)任來，否則就不叫CFO。
我是積極主張財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員在利益上捆在一起，共同發(fā)展的。但是我認(rèn)為CFO應(yīng)該歸屬中央平臺，要有制約的機(jī)制，至少會有幾個人是歸平臺管理的，這樣才會使得業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)，在很多機(jī)制上共同擔(dān)負(fù)擴(kuò)張任務(wù)，在擔(dān)負(fù)擴(kuò)張任務(wù)中要提出有效的增長和利益的增長，我是支持的這個問題。包括行政系統(tǒng)的改革。行政系統(tǒng)也提出這個問題來。但基層的財務(wù)人員，可以先從獎金跟地區(qū)走開始。
任正非：
其實我講的總的一個目的，大家認(rèn)為誰是奮斗者就請你們多保護(hù)，不要傷害他，哪怕他和文件有沖突，你們做不了主的時候，你們可以呈報。要敢于在待遇上拉開差距，讓優(yōu)秀員工多拿錢，股票多配一些。我們的改革中不能左一會，右一會，然后這被傷害的人，那被傷害的人，其實最被傷害的人，一定是最優(yōu)秀的人。
為什么呢，他們一定有非常多的缺點，但是他們也有非常多的優(yōu)點。我們不能教條主義做。什么叫完人，剛出身的小孩就是完人，無所作為的人就是完人，我們認(rèn)為這個社會，我們的公司不需要完人，我們需要能做出貢獻(xiàn)的人，這一點我們要在干部制度，人力資源中要真正明白起來，誰是我們需要的人，我們認(rèn)為我們不需要完人。
我為什么對360度調(diào)查提出意見呢，我認(rèn)為不是你的調(diào)查方法有問題，是你的評價和分析方法有問題。360度調(diào)查是尋找每一個人的成績，每一個人的貢獻(xiàn)，當(dāng)然也包括尋找英雄，尋找將軍的。而不是單純地去尋找缺點，尋找問題的。
360度調(diào)查是調(diào)查他的成績的，看看他哪個地方最優(yōu)秀，如果有缺點的話，看看這個缺點的權(quán)重有多少，這個缺點有多少人反映，看看這個人是不是能改進(jìn)。而不是說我抓住一個缺點我們就成功了，我們用這種形而上學(xué)的方法，最終會摧毀這個公司的。
這一次公司提高配股線是非常非常重要的戰(zhàn)略，我們公司是經(jīng)過了一年高層的研究，才拿出這個方案來的，這戰(zhàn)略最重要的問題就是不能傷害了優(yōu)秀的奮斗者，甚至那些調(diào)皮搗蛋不聽話的奮斗者，但是他們有貢獻(xiàn)。他有時候不加班，但他績效很好，說明他潛力大，應(yīng)該多給他加擔(dān)子，而不是打擊他。如何不要傷害優(yōu)秀的奮斗者，是重要的戰(zhàn)略，這次戰(zhàn)略如果形而上學(xué)，就把我們公司的價值觀全搞反了，矛盾更大了，而不是更小了。
我的宗旨就那么一條，開始講的題目和我最后的結(jié)尾是一致的。要在公司人力資源管理理念、導(dǎo)向和指導(dǎo)下，基于現(xiàn)行政策，實事求是、非�？陀^地執(zhí)行，切實保障對奮斗者的識別和回饋，并通過這樣靈活的執(zhí)行，不斷優(yōu)化我們的政策。
資料2：
一、激勵機(jī)制相關(guān)理論
激勵在管理中發(fā)揮的主要作用涉及諸多方面，對企業(yè)而言，可以吸引優(yōu)秀的員工。當(dāng)企業(yè)在工資待遇方面可以提供優(yōu)越的保障以及眾多的晉升機(jī)會時，優(yōu)秀的員工更容易吸引到企業(yè)中來，并且更利于留住員工降低離職率�？茖W(xué)的激勵也是一種良好的競爭制度，在良性的競爭環(huán)境中，壓力轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鞯膭恿�，這既是員工激勵的間接的影響。正如麥格雷戈所言“個人與個人的競爭，才是激勵的主要來源之一”。
激勵理論主要分為四大類型：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、調(diào)整型激勵理論和綜合型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論主要是圍繞著人們的行為和如何滿足員工的需要進(jìn)行的研究。因此該理論亦是被稱之需要理論。該理論中，主要包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、奧爾德弗的ERG理論，以及麥克利蘭的成就激勵理論。過程型激勵理論主要是研究需求引起動機(jī)的產(chǎn)生，到采取行動，再由行動導(dǎo)向目標(biāo)的過程，這一理論主要強(qiáng)調(diào)激勵是一個過程。這一理論中代表性的理論主要是期望理論、公平理論以及目標(biāo)設(shè)置理論等。調(diào)整型激勵理論該理論主要研究如何轉(zhuǎn)化人的行為，把人的心理從消極轉(zhuǎn)化為積極，實現(xiàn)目標(biāo)。該理論中主要的代表理論是強(qiáng)化理論和挫折理論。
二、華為公司激勵現(xiàn)狀分析
華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，華為公司員工結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)年輕化，研發(fā)人員比例大，研發(fā)人員是高新技術(shù)企業(yè)穿心的源泉和主體，是企業(yè)最核心關(guān)鍵的人員。對更新知識的欲望強(qiáng)烈，高新技術(shù)企業(yè)的知識型員工不僅僅是為了獲得薪金報酬，更是期望獲得心理和精神上的滿足，知識的匱乏直接影響到技術(shù)的創(chuàng)新和企業(yè)的盈利發(fā)展能力。
從物質(zhì)激勵看，華為采用DGDX,是指同貢獻(xiàn)、同報酬，最大限度激發(fā)員工的潛能。該分配體系是對員工的薪酬是按照貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配的，并非是按照等級進(jìn)行劃分。此外用貢獻(xiàn)定報酬，不強(qiáng)調(diào)按工齡拿待遇，能夠為公司帶來機(jī)遇帶來利潤的奮斗者是優(yōu)秀的人，為了鼓勵更多的奮斗者，企業(yè)也為員工創(chuàng)造更多的奮斗機(jī)會，員工在為企業(yè)帶來利潤的同時，也獲得了高額的回報。從精神激勵看，選派骨干進(jìn)修，為了彌補(bǔ)管理空缺，選派骨干進(jìn)修是華為公司人力資源部管理變革的一項重大舉措。采用末位淘汰法，是對負(fù)激勵措施的具體應(yīng)用，可以激活組織的戰(zhàn)斗力，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅持引進(jìn)新一批優(yōu)秀員工。華為每年大約按照5%的比例淘汰落后者。
三、華為激勵機(jī)制存在的問題及成因分析
（一）忽視被激勵者需求的差異性
不同的員工的需要存在差異，有效的激勵政策應(yīng)該是在認(rèn)真分析員工的需求曾側(cè)后進(jìn)行針對性的激勵。但是在很多企業(yè)當(dāng)中，卻僅是通過經(jīng)驗的掌握分析進(jìn)行的制定，缺乏實踐的理論依據(jù)。對于激勵因素和保健因素的具體應(yīng)用效果上也是參差不齊，對于企業(yè)提供的福利保障等的存在無法起到激勵作用，僅是使員工不會感到不滿意，企業(yè)如果僅是在這一方面下功夫是很難起到激勵員工的作用的。
�。ǘ┤狈T工精神激勵精神激勵
成為人們越來越關(guān)注的需求激勵，公司注重員工的物質(zhì)獎勵，卻忽視了員工作為復(fù)雜人的一面，當(dāng)員工完成既定的任務(wù)達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)，此時的精神慰問和口頭表揚產(chǎn)生的激勵效果是持久的，這也有助于提高員工自身的效能感，員工的效能感提高有助于員工對自身的能力形成一個較高層面上的認(rèn)識，有助于完成下一個更高的目標(biāo)任務(wù)。但是對精神激勵的忽視，是現(xiàn)代企業(yè)普遍存在的一個問題。
�。ㄈ┲匾暥唐诩�，忽視長期激勵
員工的發(fā)展問題也應(yīng)當(dāng)是企業(yè)關(guān)心的問題，企業(yè)關(guān)心員工的發(fā)展，員工才會為企業(yè)竭盡貢獻(xiàn)自己所能。當(dāng)下諸多企業(yè)僅重視員工能夠為企業(yè)帶來的短期利益，忽視企業(yè)的員工為企業(yè)長久發(fā)展注入的持久活力。在高新技術(shù)行業(yè)，對知識型員工的激勵機(jī)制的完善還是存在著諸多的不足之處�？冃Э己梭w系的建立并沒有起到激發(fā)知識型穿心人才的創(chuàng)新能力的作用，究其緣由就是未考慮行業(yè)的特殊性，員工的特殊性。
四、華為公司建立有效激勵機(jī)制的對策建議
�。ㄒ唬┓峙渲鸩较騼�(yōu)秀員工傾斜
華為實行職能工資制，實行差異化的分配，用績效考核擴(kuò)大員工之間的差距，給予高績效人員更高的報酬和待遇。這種差異化的戰(zhàn)略激發(fā)了員工內(nèi)部的競爭力，也體現(xiàn)出一種公平的原則，優(yōu)秀的員工可以通過努力，不斷實現(xiàn)自己價值目標(biāo)�；谀芰Φ男匠牦w系還加之有效的配套體系，第一就是培訓(xùn)體系，自創(chuàng)華為大學(xué)，加大培訓(xùn)力度。第二，建立學(xué)習(xí)型組織。員工為提高自身的能力會不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)，這就要求企業(yè)能為員工知識技能的應(yīng)用提供機(jī)會，所以企業(yè)必須是一個學(xué)習(xí)型的組織。
�。ǘ┯秘�(fù)激勵促進(jìn)新陳代謝
發(fā)揮自愿降薪的奉獻(xiàn)精神是華為憂患意識的體現(xiàn)，也是華為的一種激勵舉措。華為人通過自愿降薪，將自己的利益和公司的利益緊密結(jié)合在一起，無形中形成了一種與企業(yè)共患難、共度難關(guān)的意識。在這種意識的激勵下，更加努力奮斗。自愿降薪只限于總監(jiān)及以上行政主管范圍。
�。ㄈ┤癯止杉ぐl(fā)進(jìn)取意識
華為采取全員持股帶來了一下兩個好處，首先減少公司現(xiàn)金流風(fēng)險，且內(nèi)部融資無需支付利息，降低了財務(wù)風(fēng)險，也無需向外部企業(yè)支付高額分紅。其次，增強(qiáng)了員工的歸屬感，全員持股給員工描述了一幅愿景，在未來會有高額回報，同時員工有了一種主人翁的意識。全員持股是一種絕佳的績效激勵措施，它以利益均沾的形式，讓每個員工都信息公司的命運，并為之努力提升員工和團(tuán)隊的績效。
五、結(jié)論
不同的企業(yè)面臨的激勵問題不盡相同，如何有效的激勵員工，實現(xiàn)員工和企業(yè)績效的最大化，是我們不斷追求和探索的話題。企業(yè)要針對不同的員工進(jìn)行針對性的探索，在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，結(jié)合使用精神激勵，無論如何，激勵舉措的制定和實施要和企業(yè)堅持的文化相適應(yīng)。各種激勵機(jī)制的目的和作用不同，如何有效的選擇適宜的機(jī)制，應(yīng)該結(jié)合機(jī)制的特點，和企業(yè)自身的情況進(jìn)行合理有效選擇，這樣才會最大化的發(fā)揮激勵機(jī)制作用。
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