銀行激勵員工的方法

時間：2024-09-11 05:26:50 員工激勵

銀行激勵員工的方法

　　提起如何激勵員工下屬，不少管理者抱怨說：“ 沒有給下屬晉升的職位，也沒有加薪發賞的錢，要怎么激勵下屬？”有一些成功的管理者在實踐中，創造性地總結了不少行之有效的低成本甚至零成本的軟性激勵方法。以下是為大家分享的銀行激勵員工的方法，供大家參考借鑒，歡迎瀏覽！

銀行激勵員工的方法

　　銀行激勵員工的方法篇1

　　1、晨會上表揚，集體記憶

　　晨會是一個非常好的激勵員工的平臺，公開透明的平臺激勵員工，會形成集體記憶，讓員工更加有榮譽感，就是給足了面子，員工也會珍惜面子。

　　2、不斷認可與肯定

　　當員工做好一件工作時，他需要領導的一句肯定——不錯！好樣的！員工會倍感干勁。

　　員工最怕的就是沒人肯定，覺得自己的工作沒有價值，有時候員工心理不夠成熟的時候，特別在乎領導的評價。

　　不要吝嗇你真誠的贊美，每天都可以贊揚一個員工，久而久之，你會發現員工熱情高漲。

　　3、激勵性獎勵

　　作為領導，當員工干的好的時候，可以獎勵小禮品，哪怕是10元的禮品，但是不要直接發10元錢，現在10元錢的價值遠遠比不上領導精心挑選的10元禮品的價值！這叫——可識別價值！

　　另外，如果你經常讓員工加班，記住要讓員工把休息的時間補回來。

　　對于優秀的員工，如果你不能發獎金，那么激勵帶薪休假也是一種非常有價值的方式，這比較適合高管的激勵。

　　4、輪換崗位和授權

　　員工在一個崗位上干久了，就覺得乏味，沒有干勁，培養員工多崗位輪崗也是激發員工動力的很不錯的方法，這樣做的另外一個好處就是可以告別能人體系，缺了誰，還有人可以頂上去。

　　5、給予培訓機會

　　員工渴望成長，這一點毫無疑問，如果員工干出了業績，記得獎勵員工培訓讓員工成長，您才能獲得更好的.業績。這一點比發錢更值得！

　　6、領導傳遞激情

　　韋爾奇說，領導必須是保持激情，而且要傳遞給員工，更重要的是剔除沒有激情的員工，沒有責任心的員工，沒有業績的員工。這種方式都是激勵。

　　7、榮譽

　　公司樹木以優秀員工命名，資格1年。

　　有一家公司的樹木掛了一個小牌子，上面寫了“第N月份，優秀員工”，還有照片，這真是一種激勵創新。員工感覺非常爽！

　　銀行激勵員工的方法篇2

　　1、不斷認可

　　當員工完成了某項工作時，最需要得到的是上司老板對其工作的肯定。上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。管理者的認可是一個秘密武器，但認可的時效性最為關鍵。如果用得太多，價值將會減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。

　　采用的方法可以諸如發一封郵件給員工，或是打一個私人電話祝賀員工取得的成績或在公眾面前跟他握手并表達對他/她的賞識。

　　2、真誠贊美

　　這是認可員工的一種形式。其實，稱贊員工并不復雜，根本無需考慮時間與地點的問題，隨處隨時都可以稱贊員工。管理者應能做到在每天結束前，花短短幾分鐘寫個便條紙對表現好的員工表示稱贊;通過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工;抽空與員工吃個午餐、喝杯咖啡;公開表揚、私下指責等，管理者只要多花一些心力，員工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

　　3、給予一對一的指導

　　一對一指導意味著重視員工的發展，而管理者花費的僅僅是時間。但這一花費的時間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們！而且，對于員工來說，并不在乎上級老板能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關注他。無論何時，重點是肯定的反饋，在公眾面前的'指導更是如此。在公共場合要認可并鼓勵員工，這對附近看得見、聽得清所發生的事的其他人來說會起到一個自然的激勵作用。

　　4、團隊集會

　　不定期的辦公室聚會可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環境產生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。如中秋節前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團隊慶功會等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。

　　同時，最好再將這些活動通過圖片展示、DV攝制等保留下來，放在公司或團隊的網站或網頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時刻給員工溫馨的體驗與團隊歸屬的激勵。

　　5、休假

　　實行爭取休假時間的競賽。為爭取15分鐘或者半個小時的休息，員工會像爭取現金的獎勵一樣努力工作。員工通常都很重視假期時長，有許多人寧可要休假也不要現金獎勵。如果一個業績目標是由團隊或所有員工來完成時，最適合的獎勵就是休假。

　　銀行激勵員工的方法篇3

　　(一)為每個員工設定具體而恰當的目標。

　　有證據表明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高的績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。

　　反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

　　提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。

　　實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標激勵效果最好。

　　(二)為員工安排的職務必須與其性格相匹配。

　　每個人都有自己的性格特質。比如，有的人安靜，另一些人則活躍;一些人而相信自己能主宰環境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環境的影響;一些人喜歡高風險的具有挑戰性的工作，而另一些人則是風險規避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區別。

　　與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩定、程序化工作的傳統型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經理、公關部長等職務。如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計工作，而讓一個風險規避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會好。

　　(三)對完成了既定目標的員工進行獎勵。

　　馬戲團里的`海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應當對此進行贊賞，以強化他的進步行為。

　　管理者應當想辦法增加獎勵的透明度。比如，消除發薪水的秘密程度，把員工每月的工資、資金等張榜公布;或者對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產生激勵作用。

　　(四)針對不同的員工進行不同的獎勵。

　　人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、新生需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。

　　比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“a級業務員”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

　　(五)獎勵機制一定要公平。

　　員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學畢業后就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。

　　但是，如果你一兩個月之后發現另一個和你同時畢業，與你的年齡、學歷相當的同學的月薪是4500元的時候，你有何反應？你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個大學畢業生來說，4000元的薪水已經很高了，但這不是問題所在。問題的關鍵在于你覺得不公平。

　　因此，管理者在設計薪酬體系的時候，員工的經驗、能力、努力程度等應當獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發員工的工作熱情。

　　銀行激勵員工的方法篇4

　　1、薪資法

　　只要表現優異就能獲得薪資。

　　彼德認為，如果要視薪資為有效的誘因，那么必須具備某些先決條件。薪資非常重要，而且人人皆可取得。然而無論薪資多么重要，除非它與工作表現發生直接關聯，否則薪資絕非刺激工作的最佳誘因。

　　2、升遷法

　　當升遷入選足以勝任新職時，他才會將升遷視為一種報酬。

　　在一個聘請了各類專家的組織中，最好針對不同的人才建立不同的升遷管理制度。如此一來，各專業領域便有其特殊的升遷方式，而且也不至于會有為勵杰出的研究員或技術專家，而將他們升為無法適任的管理級人員的情形發生。傳統的升遷制度缺乏一個有效報酬制度應有的彈性。在一個健全而有效率的勵制度中，報酬應該是可望亦可及的，它必須與優異的表現伴隨而生，并且必須在一段合理的時間內兌現，才能發揮應有的功效。但是，能夠做到這一點的組織卻少之又少。

　　3、地位法

　　有系統地提高優秀員工所在職務的地位，以資鼓勵。

　　使各層級員工的工作能夠體現出他們各自的“地位”，但這種方法應該完全與企業的特色相協調。

　　4、效率法

　　鼓勵員工相信，效率為報酬的依據。

　　如果想以報酬作為激勵員工工作能力的誘因，其先決條件是員工視工作效率為報酬的依據。一名經理無從得知報酬對員工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的報酬政策，勵表現杰出的員工，就一定能在以效率為報酬依據的基礎上，激發員工的工作動機。

　　5、依表現優劣，賞罰分明。

　　如果報酬與表現休戚相關，那么報酬就應該明顯得能夠讓人感受到有與無之間的差異。此一概念不僅適用于薪資制度，也適用于其它勵制度。從小事做起，才能最大限度激勵員工

　　為表現不好的員工加薪5%，為表現杰出的員工加薪10%，是一項不明智之舉。對于這種賞制度，各家看法殊異。然而事實一再證明，這并不能有效地提升員工的工作動機，也無法強化員工的貢獻。

　　對表現好的員工提供報酬勵，對最差的員工只有基本報酬。

　　6、利潤法

　　讓所有員共同分享利潤，使公司成為全體合作的企業，使每一個員工都有機會成為企業的“主人”。

　　7、保證福利

　　福利應該能為員工提供實質的安全感及有意義的享受。

　　借著額外的福利，提供員工安全感與享受，以強化員工的工作能力，將福利作為員工表現優異時的報酬，不但是效果良好的誘因，而且也能強化整個體系內各個階層的工作。

　　8、美食鋪

　　讓每名員工有權選擇他想得到的報酬。

　　“彼得美食鋪”，或稱為“自助餐式報酬”(CafeteriaMethodofCompensation)、“超級市場觀”(SupermarketConcept)，它是通過員工自己的選擇，達到報酬個人化的理想。員工可以在個人事業的不同階段，選擇最能符合自己需求的報酬方式，而為了獲得報酬，他愿意盡最大努力，以充分發揮個人的工作潛能。

　　9、目標法

　　若想鼓勵及強化員工表現，就明確地告訴他們工作目標為何，并提供足以回報他們貢獻的回饋。

　　明確的工作目標不但清楚地傳達員工的工作職責，并且也是評估其工作表現的客觀標準。

　　10、參與法

　　鼓勵團體表現。

　　對許多人而言，最強烈的工作動機來自工作自身的挑戰性、成就一番事業的愿望，以及接近心目中仰慕人物的機會。

　　有時候，不能拿著一名員工的表現來決定報酬的高低，而必須以團體表現作為報酬的依據。那么，團體報酬計劃可以提升員工的合作。

　　11、授權法

　　為有能者提供發揮創意的機會。

　　許多能力很強的人之所以會強烈的挫折感，皆肇因于無法和官僚制定的種種束博。如果公司授權有才干的員工按照他自己的方式工作，或管理他所負責的部門，那么就可以化挫折感為滿足感了。這種管理風格著重于實際的目標，而非的過程。當主管尊重有能者，并將這分尊重轉換為讓員工有盡情發揮個人創意的時，工作成效必定直線上升。這樣一來，員工不僅能滿足實現的需求，也能使他們覺得自己受到重視與尊重。

　　12、贊美法

　　傳達你對員工杰出表現的贊賞。

　　贊美與認可的來源，關系著我們對贊美與認可的評價。當一個你不信任的'人贊美你時，你很可能會懷疑他是否另有。領導必須用真誠而善意的贊美來與員工溝通，在共同的目標下形成團體合作。

　　13、聲望法

　　和各階層的優秀員工溝通。

　　在傳統層級體制的組織下，溝通常是由高權重者向下傳遞。員工的能力不論優劣，一律只準和自己的直屬溝通。

　　跳脫傳統的管理方法，每個層級將能提供更多的升遷機會，而且也能使員工在他們勝任愉快的職位上獲得更多報酬。在循環式的層級體系中，因表現優異而升到其所屬層級的最高職位者，可與組織的更高層做較密切的溝通。這個制度可以激勵各層級能力最強的，并使其愿意留在原職，繼續發揮其才能。如果他被調升到另一個較高的層級，不但從雞首變成了牛尾，地位一落千丈，也可能因此永遠無法躋身該層級的頂尖。

　　在循環式的層級體系中，高級主管會和每一層級內最優秀的員工直接溝通，這不但能提升每個層級的聲望，也能為高層決策人士提供來自所有層級最直接、最有效、也最實際的建言。

　　14、趨近法

　　通過強化的手段，不斷使一個人趨近理想的目標，可以一個人的行為。

　　因為行為是由結果塑造的，因此我們可以有系統地改為。受到鼓勵之后出現的行為，通常會在未來重現。由于人類大部分的行為在重復時不可能分毫不差，一模一樣，所以可以事先設定預期目標，并按照目標來塑造行為。一方面要形成共同的目標，另一方面也要對個人的創新行為予以合理的評價甚至鼓勵，特別要強化合乎預期目標的行為。