學習美的和力帆激勵經理人的方法

時間：2023-11-11 19:05:35 飛宇學習方法

學習美的和力帆激勵經理人的方法

　　在學習、工作、生活中，大家總是需要不斷學習的，同時，越來越多的人開始注重正確的學習方法。你知道都有哪些學方法嗎？以下是小編幫大家整理的學習美的和力帆激勵經理人的方法，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

學習美的和力帆激勵經理人的方法

　　一個企業能不能找到、留住優秀的經理人？如果答案是肯定的，那么找到、留住人才的原因是什么？如果答案是否定的，問題又出在哪里？這些問題值得每一位企業家去反思。當然，職業經理人不一定是非家族的，他們也可以是家族成員。如果企業要由家族經營變成職業化經營，那么就不得不找到留住人才的辦法，找出留不住人的困難所在，理清家族和外部經理人分工合作方式。如果企業的目標不只是在短時間內做大做強，而是希望企業在50年以后的未來還長存于世，那么企業要有怎樣的人才策略才能實現基業長青呢？簡單的用高薪從別處把人才挖過來，然后直接按照業務的盈利分成，這樣依靠“空降兵”來擴張業務然后獲利分成的人才策略，要做怎樣的調整才能讓企業在50年以后繼續存在？事實上，很多企業已經在用不同的方法留住人才，我們無法簡單地以對錯來衡量這種做法，但其中的經驗值得后來者借鑒。香港中文大學范博宏教授在他最近出版的新書《交托之重：范博宏論家族企業傳承》里對于家族企業發展的交接班和經理人激勵有很深刻的分析。今天，我們從美的創始人何享健如何讓位經理人和力帆集團尹明善的做法看看到底如何激勵經理人。

　　“美的”創始人讓位職業經理人

　　何享健1968年帶領23個人在廣東順德創辦美的，一手將美的從一個街道工廠打造成中國最大的家電生產商之一。1945年出生的他為人低調，現年已經近70歲了。

　　作為老一輩的企業家，他長時間考慮過企業傳承的事情。雖然原來他的兒子和女兒都在企業任職，但多年前都已經離開企業。不堅持兒女接班，他親手培養了一批人才，這其中就包括現在新一代的集團領導。何享健曾說，他就像是一個機制設計者，他要設計一個機制，讓它能夠運轉起來，而且在他不在的時候，在家族不在的時候，這個機制仍能準確地幫助企業實現目標。這其中的含義，就是他相信制度，想要在企業內建立一套制度來實現企業的持續發展。

　　2012年8月25日，何享健宣布從一把手的位子上退休，不再擔任集團的董事長。他要徹底讓職業經理人接手。雖然不再擔任集團董事長，但是他仍然是大股東，手里握有集團多數的股權，這樣不為企業日常事務操心的心態是很不容易的。

　　其實像何享健那樣，不擔任企業的總經理或者董事長，在美國的家族企業中是很普遍的。美國上市的家族企業中，家族成員大多不參與公司的經營跟管理，其中只有20%的大型家族企業的總經理是由家族成員擔任的。美國企業的總經理職責與中國企業總經理不一樣。在美國企業中，總經理就是最高的決策者，而非董事長，而且家族成員擔任總經理或董事長的比例甚至尚未達到25%。也就是說，大部分的家族成員不但不擔任總經理，連董事長也不當，僅擔任董事，這當然跟家族成員的持股比例有關系，他們的持股比例往往不像中國企業家那樣高。

　　和美國形成鮮明對比，亞洲的企業大部分還是由家族成員來經營，不假手外部經理人。中國的情況尤其如此。整個東亞地區，包括中國香港地區、中國臺灣地區、**、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、泰國，根據我們的調研數據，這些國家和地區的1000多家企業中大概有55%的企業董事長和總經理都是家族成員。所以像何享健這般灑脫地將經營權交給職業經理人的老板是并不多見的。

　　何享健還決定從自己的股權中讓出一部分，以薪酬激勵方案分派給職業經理人，日后也不排除會再減持他個人手中的股權。這就不僅僅是讓企業從家族經營轉向職業經營，而且在企業的所有權上也從家族所有開始轉向職業經理人與公眾混合所有。這兩種轉變，走在前面的是經營上的轉變。何享健先把家族員工從企業中撤掉，換上職業經理人。不但把職業經理人請進企業，何享健還給他們自主權。老板能夠放權，這是一個心態問題。然而，放權能夠起到的激勵作用是有限的，老板放權讓職業經理人去開疆拓土，短期內很有激情，但這份激情很難長久。為了能讓經理人可以繼續努力下去，何享健愿意讓出自己的部分股權作激勵之用。

　　2010年，何享健的美的創造了一年1000億的銷售額，當然這很大程度上是受益于政府家電下鄉的政策。因為這1000億的銷售，職業經理人一下子發達了，大家都賺得盆滿缽滿，因為那時收入是直接和業績掛鉤的。何享健和他的經營團隊憧憬著美好的未來，拍板決定美的在未來5年要銷售額突破2000億。就是5年以后我們要變成2000億銷售額的美的。

　　然而，就在2012年年中，何享健斷然決定放棄這個2000億的目標，想要把企業從做大轉向做精、做深，要做品牌，要做質量。因為他忽然意識到，這1000億的業績原來是不真實的。他認為“家電下鄉”對美的的長期發展來說是一個很大的傷害，光鮮的業績把職業經理人胃口都養大了。“家電下鄉”讓美的有了輝煌的業績，職業經理人因此賺了很多錢，有很多分紅，很多獎金。但是這個長期來講對企業非常不好，因為這個1000億的業績是假的，是政府政策的結果。何享健覺得自己當初5年以后要沖2000億的決定是錯誤的，決定要踩剎車放棄這個計劃。

　　決定一出，員工都很訝異。這一決定改變了整個企業的方方面面，包括職業經理人薪酬措施和激勵方式。先前職業經理人的收入是和銷售額掛鉤，現在這個指標要改為側重產品質量、品牌，等等。在這個企業政策大轉彎的關口，難免要調動甚至開除一些人，主要原因是因為他們不愿意配合新的方向。

　　我曾向何享健先生提出了一個問題：如果他或者他的家族成員不當董事長，企業未來的戰略相當于要讓職業經理人和外部董事來決定，他們未來能做出放棄銷售額沖2000億這樣的重大決定嗎？美的沒有他行嗎？何享健以微笑代替回答。美的由創始人向職業經理人管理過渡，還是現在進行時，將來若成功，在中國將是創舉。

　　力帆集團——任人唯親與任人唯賢的平衡

　　我們到底應該要任人唯親還是任人唯賢。賢德的人不一定能夠信任，值得信任的人不一定能干，也不一定能與時俱進。家族企業如何能夠在任人唯親和任人唯賢中間找到平衡點，是常見的兩難問題。

　　力帆集團董事長尹明善認為，任人唯賢是為了發展的必要，任人唯親是為了穩定。也就是說，他認為兩者都重要，他要在兩者中間找到平衡點。很多中國的民營企業家都有這樣的想法。尹明善在人事任命上也力求舉賢不避親，但是親賢要平衡、要分明。親賢間的平衡和分明是他的指導原則。

　　這樣的原則源自尹明善個人的想法。他覺得力帆要放棄家族經營這種模式還為時過早。摩托車是力帆的主業，生產引擎發動機，尹明善覺得由外人來掌握企業的核心技術機密相當危險。他認為中國的法律沒有明文規定對于商業機密的保護，在法律不能給予有力保護的情況下，只有依靠家族才能夠保持企業的穩定。因為家人背叛的可能性比較小，穩定的成本比較低。家人背叛的可能性比較小，這一觀點是值得商榷的。事實上我們也看到很多家族內成員背叛的例子。但無論如何，尹明善就是這么認為的。他說任人唯賢是為了發展的必要，任人唯親是為了穩定。對于兩者的平衡，他具體的做法是在管理層中，親人的比例不能超過10%。

　　這個10%是如何定出來的呢？尹明善的邏輯是，他主觀地認為，親人的影響力比較大，10%的人力能發揮出50%的影響力。所以，他說親人的比例不能超過10%，可能是把這10%的親人放到一些關鍵的位置上面去。

　　雖然尹明善定下了管理層10%親戚的用人原則，但實際上力帆員工中家族成員的比例高于這個數字。原來，尹明善不僅僅把自己的親戚引入企業，同時讓其他高管也引入他們的親人。企業中高層的許多位子，都是由親屬擔任，整個集團內部形成多個外來家族。他的想法是，如果高管們的太太、兒女都在企業做事，高管們就不會輕易跳槽，企業就容易穩定。雖然說這些裙帶關系并不姓尹，但高管的一家人都在我們這做事，企業可以穩定，可以留住人才。所以尹明善用聘用“全家”來解決職業化人才流失的問題。

　　尹明善的確引了好多親戚進來。他對于大量引入親戚的做法還有一些說法，他認為親戚可以依賴，并且引入多個家族的成員進入企業，家族成員之間可以交叉監管。但是對于尹明善，整個企業里沒有人可以監管他。他承認自己是公司的精神領袖，企業里的其他人都很依賴他，在做決策時他會盡可能不讓自己犯錯。最高財務總監是尹明善的太太，這種由太太擔任財務總監的現象其實很常見。這其中當然有它的必要性了，但是同時也需要付出代價。集團的兩位副總裁是尹明善的大侄女婿和二侄女婿，他的兒子的確沒有在集團擔任高管。

　　在對待親屬員工方面，尹明善有自己的一套做法。他堅持嚴于律己，寬以待人，雖然用了這么多親戚，但是對自己人要求會更加嚴苛。從具體的措施上看，家族成員因為不會被解雇，所以他們的工資會很低，靠壓低家族的工資，來達到對家族嚴格管理的目的。以副總裁年薪為例，如果是非家族的副總年薪可以有四十萬，但如果是家族成員就只能拿二十幾萬。

　　對家族成員求才、知才、留才、用才。在親屬中選拔人才，不追求高學歷，不追求名牌大學，通常親戚來企業工作往往就是沒什么高學歷。親屬員工重點在于適用，并不用學歷來限制某些崗位。適用與否，這個指標就很廣泛了，誰說了算又成為一個問題。

　　在外部人才管理上，力帆貫徹“大浪淘沙”的原則。尹明善的大浪淘沙，指的就是力帆在正規人事體系之外配合的一個叫“科舉制”的新人事制度。這是一個很有趣的制度。之所以在正規的人事體系之外，在于職業經理人在正規人事體系里的升遷，往往會被親屬員工阻攔。很多人事任免，往往是親戚優先。在這樣的情況下，如何能留住外部人才，尹明善就發明了這個“科舉制”。他的做法就是，引入職業經理人的親戚來留住他，如果沒有親戚可以引入就利用“科舉制”給外來員工尋求個人發展提供機會�！翱婆e制”就是每兩年舉辦人才選拔考試，用考試這一最公開公正的方法，讓基層員工得以一飛沖天。

　　這個科舉考試分為筆試和口試兩部分。筆試的內容包括管理理論、營銷戰略、企業文化建設等方面。依照考試的結果來決定升遷，它的優點在于公平，能夠給職業經理人提供另外一個升遷的渠道，但是考試能在多大程度上反映一個職業經理人經營管理的能力就很難說了。除了筆試以外，還有口試，兩類考試都聘請大學教師、專家共同評卷。如果金榜題名，狀元每個月月薪加薪5000元***，榜眼月薪加4000元，探花月薪加3000元，進士月薪加1000元。不僅加薪水，職務也至少升一級，最高可以上升到副總裁。另外，狀元、榜眼和探花還可以坐敞篷車在廠區打榜游街。

　　力帆集團的打榜游街好像把企業帶入了中國古代，這樣的形式打造出了力帆特殊的企業文化。這種“科舉制”在一定程度上反映了任用家族人員同時造成外來成員人事升遷受阻的問題。尹明善正是意識到這個問題的嚴重性，才發明了這樣一個科舉制�？婆e制的優點在于，它為外來人員的個人發展開辟了一條繞開家族成員障礙的道路。但是這個制度在多大程度上解決了這個問題，或者伴隨著科舉制又會生成哪些更多的問題，只有尹明善自己了解，透過外面的觀察尚不得而知。

　　力帆在2010年11月25日上市。尹明善決定讓力帆上市，可能不僅僅是為了融資。透過上市，引入外部投資者，借這些外部投資者的壓力勸退一些不能與時俱進的干部員工，包括親屬。去蕪存菁，企業才有可能長期發展下去。

　　當然尹明善和力帆所面對的問題還不止這個。尹明善已經70多歲了，力帆的傳承也已經是個迫在眉睫的問題，而他也尚未選定繼承人。如果家族企業在未來要去家族化，向職業化經營的方向轉變，那么職業經理人團隊的培養就是必須要重視的問題。就算是打算未來**企業，為了能把企業賣個好價錢，也要留下一個管理團隊，以便在創始人退出之后還能夠繼續經營企業。所以不管是要退出，還是要分開經營權和所有權，要走這兩條路都必須重視職業經理人團隊的培育問題。

　　期權激勵骨干

　　對于公司骨干員工的激勵，美的集團采取了股票期權激勵計劃。股票期權是指，上市公司授予激勵對象在未來一定期限內，以預先確定的條件購買本公司一定數量股份的權利。

　　2014年-2019年，美的集團每年1期，共推出了6期期權激勵，側重于研發、制造等核心骨干。近年來美的集團的員工總數在10萬左右；期權每期參與人數從600多人到1400多人，累計約6400人次：符合骨干占比的情況。資金來源：行權資金自籌解決。激勵總規模約4.6億份，力度不小。

　　考核要求（解鎖條件）要求嚴格。

　　比如2014年，分別對激勵計劃行權期的三個會計年度進行績效考核；考核指標從2014年起的三個行權期均為同年凈利潤增長率不低于15%，凈資產收益率不低于20%；在期權等待期內，歸母凈利潤及扣除非經常性損益的凈利潤不得低于最近三個會計年度的平均水平且不得為負。2018年，分別對激勵計劃行權期的四個會計年度進行績效考核；首次授予和預留部分的第一個行權期考核指標為2018和2019年凈利潤不低于前三個會計年的平均水平，剩下三次均為從2020年起的三個會計年，同年凈利潤不低于前三個會計年度的平均水平；激勵對象只有在前年考核得分B及以上，及所在經營單位前兩年考評為“達標”可全額參與行權，若考評為“一般”則可行權額度為65%，若考評為“較差”則不可行權。

　　部門負責人等適用限制性股票

　　限制性股票是指，激勵對象按照股權激勵計劃規定的條件，獲得的轉讓等部分權利受到限制的本公司股票。對于部門負責人等的激勵，美的集團推出了限制性股票。2017年-2019年，每年推出1期、共3期，參與人數累計近千人次，總計約8515萬份。資金來源為員工自籌。

　　考核要求方面

　　第一期，分別對激勵計劃解鎖期的三個會計年度進行績效考核；首次授予和預留部分的解除限售考核指標均為從2017年起的三個會計年，同年凈利潤不低于前三個會計年度的平均水平；激勵對象在前年個人考核及所在經營單位考評為“達標”可全額解除限售，若考評為“一般”則可解除額度為65%，若考評為“較差”則不得解除。

　　第二期的要求類似第一期。

　　第三期：在解鎖期的四個會計年度中，分年度進行績效考核，凈利潤達到不低于前三個會計年度的平均水平；各個解除限售期的前一個年度個人績效考核結果達標。

　　從經理人到合伙人

　　一分部署九分落實。對公司發展特別是業績負責方面，總經理（總裁、CEO）領銜的執行層作用首當其沖。對于總裁、副總裁、事業部總經理等對公司整體業績和中長期發展具有重要作用的核心管理人員，美的集團采取了合伙人計劃。

　　2015年到2019年，美的集團共推出5期全球合伙人持股計劃、2期事業合伙人持股計劃。

　　全球合伙人持股計劃的參與人數總計81人次，激勵對象屬于核心中的核心；資金來源為公司提供持股計劃專項資金。事業合伙人的人數總計95人次，資金來源為持股計劃專項資金和部分高管績效獎金。股票來源：通過專門的資產管理機構在二級市場購買股票、集團回購專用證券賬戶回購的股票（2019年）。激勵規模方面，5期全球合伙人持股計劃從8050萬元到1.825億元不等；2期事業合伙人持股計劃分別為9785萬元（約占公司2017年度凈利潤的0.53%）、9300萬元。

　　考核要求（解鎖條件）方面，均要求當年的加權平均凈資產收益率不低于20%。全球合伙人持股計劃方面，2015年要求歸母凈利潤增長率不低于15%，其后3年要求依據個人年度業績考核結果確定對應的標的股票額度，2019年的第5期要求持有人在歸屬考核期考核結果均達標。事業合伙人方面，2018年要求，考核指標為2018年加權平均凈資產收益率不低于20%，并依據個人年度業績考核結果確定對應的標的股票額度；若考核指標未達成，則不享有標的股票權益，但公司須將高層部分績效獎金返還給各持有人。2019年要求，公司2019年度加權平均凈資產收益率不低于20%；持有人在歸屬考核期考核結果均達標。

　　中國經濟漸入創新驅動階段、告別高速發展，人才日益成為第一資源，其中核心管理人員是重中之重。正是在這個新背景下，萬科、美的集團等領先公司率先實施了合伙人制：這是典型的順勢而為。

　　傳統的職業經理人制度存在重大問題：職業經理人是“高級打工仔”，缺乏企業家精神，行為容易短期化、難以和股東形成共擔，不利于公司價值最大化、企業可持續發展。

　　阿里巴巴創始人、長期任職董事長的馬云曾言，我反對職業經理人，在我們公司，只要是職業經理人，我一個不留。阿里巴巴2014年在紐交所上市，實施了獨特的合伙人制，合伙人均為高級職員、持有股份，有權提名半數以上的董事。

　　2014年，萬科推出事業合伙人制度強力持股，職業經理人制度升級為合伙人制。萬科時任總裁郁亮認為，職業經理人可以“共創”、“共享”，但缺乏“共擔”，“職業經理人基本上是包贏不包輸，贏了是創造出來大家分享，但是輸了跟我沒關系，最多我拍屁股走人就是了”。

　　關于合伙人持股計劃，美的集團2015年的公告稱：“‘新常態’下企業的經營管理和戰略發展，核心是組織再造與企業創新。要成為跟上時代的企業，美的集團需要具備扁平、高效、精簡的‘小公司’的特質，需要具備奮斗、敬業與超強執行力的‘創業公司’的特質，需要具備開放、進取、有激情、有事業沖動的‘新公司’的特質。

　　持股計劃作為創新的長期激勵機制，將有效推動與促進公司‘經理人’向‘合伙人’的身份轉變，綁定公司長期價值，實現全體股東利益一致。持股計劃的實質是‘業績股票’，且通過‘持股計劃’的安排以及‘合伙人’特質而更長期化，實現責任共擔、價值共享�！�

　　具體來說，持股計劃的推出具有以下目的：

　　1.進一步完善公司治理機制，提升公司整體價值。

　　核心管理團隊通過持股計劃增持公司股份，將進一步優化公司的股權結構，完善治理機制，推動全體股東的利益一致與收益共享，提升公司整體價值。

　　2.推動“經理人”向“合伙人”轉變。

　　參與持股計劃的公司核心管理團隊，均為對公司整體業績和中長期發展具有重要作用的核心關鍵人員，在不斷推動組織扁平、效率提升與人員精簡的同時，堅持責權對等，推動核心管理團隊與公司長期成長價值的綁定，有利于推動核心管理團隊從“經理人”向“合伙人”的思維轉變，發揮經營能動性，主動承擔公司長期成長責任，保障公司長期競爭優勢。

　　3.改善和創新薪酬激勵結構。

　　與直接提升核心管理團隊薪酬相比，持股計劃通過提取專項激勵基金，購入公司股票，并依據核心管理團隊的業績達成情況，確定歸屬額度，分期歸屬與鎖定，有利于實現公司核心管理團隊的長期激勵與約束，確保公司長期經營目標的實現。

　　合伙人制的興起有著深刻的內在邏輯：在創新是第一動力、人才是第一資源的全新時代，人才特別是企業家、核心人才的價值凸顯，傳統的資本雇傭勞動模式弊端日顯，人才和資本的關系需要重構。

　　相較傳統的雇傭制，合伙人制有很多優點：從資本雇傭勞動，更多變為資本與勞動的合作（在一定程度上體現了勞動雇傭資本）；員工（更多體現為高管）從單純的員工變為兼具股東身份，從打工仔變為合伙人，資本與員工更多的融合。隨著市場經濟的發展、民主及公平觀念日益受到認可，雇傭制的缺點越來越明顯、合伙人制的優點日益顯現。共擔、共創、共享的合伙人制代表了更先進的生產關系，意味著更強大的生產力，極大收獲紅利。

　　2019年11月，《關于下屬子公司試行多元化員工持股計劃方案的議案》獲通過：進一步完善激勵機制。下屬子公司須符合美的集團“智慧家居+智能制造”的“雙智”戰略或者屬于擬重點培育且相對獨立的產業平臺，包括但不限于人工智能、芯片、傳感器、精密控制及驅動、工業仿真系統、大數據、云計算等新興技術領域等企業。顯然，這是在以激勵機制創新擁抱科創時代。對于科創企業而言，必須匹配不同于傳統模式、適合科創特點的新的激勵機制。

　　分類激勵之外，是常態化激勵：按年度常規化推出，這為核心人才提供了穩定的激勵預期，有利于穩定人心、吸引優秀人才加盟；為企業發展提供了持續不斷的動力機制�！睹献印吩唬骸坝泻惝a者有恒心，無恒產者無恒心，茍無恒心，放辟邪侈，無不為已”。

　　2019年，美的集團繼續推動構建公司核心管理團隊與公司長期成長價值的責任綁定，進一步完善長期激勵機制。據2019年半年報，面對不同層級的公司核心管理及技術團隊，美的集團已推出6期股票期權激勵計劃，3期限制性股票激勵計劃，5期全球合伙人持股計劃及2期事業合伙人持股計劃，搭建了經營管理層、核心骨干與全體股東利益一致的股權架構及長、短期激勵與約束相統一的激勵機制。這種分類激勵、長期激勵機制常態化，在中國企業包括上市公司中罕見：常見是數年推出1次，國企更是難以實施。

　　另外值得一提的是，在美的集團2013年整體上市之前，通過多次增資及創始人的股權轉讓，美的集團的核心高管、骨干已持股超10%。轉讓價格參考凈資產定價，是明顯的折扣，激勵色彩明顯。通過大力度的激勵機制，形成了深度利益共同體。2018年，改革開放40周年之際，美的集團創始人何享健被黨中央、國務院授予“改革先鋒”稱號。

　　證監會《上市公司治理準則》提出：上市公司的激勵機制，應當有利于增強公司創新發展能力，促進上市公司可持續發展，不得損害上市公司及股東的合法權益。實踐是檢驗真理的唯一標準。有效激勵與否，一個關鍵評定標準是企業可持續發展質量，特別是公司業績進而股東回報。

　　經濟學家曼昆在《經濟學原理》中提出經濟學十大原理，其中包括：人們會對激勵做出反應。伴隨激勵機制推出，美的集團的營業收入尤其是凈利潤大幅增長、凈資產收益率屬高水平。

　　整體上市的2013年，美的集團營收1209.75億元、凈利潤53.17億元。

　　2018年，營收增長7.87%至2596.64億元、凈利潤增長17.05%至202.31億元、加權平均凈資產收益率25.66%：

　　相較2013年，營收翻番、凈利潤增長2.8倍。2018年《財富》世界500強榜單，美的集團排名第323位，排名上升127位。

　　2019年前三季度，營收增長7.37%至2209.18億元、凈利潤增長19.08%至213.15億元、加權平均凈資產收益率增至23.46%。市值大幅增長、在上市民企中領先，子公司試行多元化員工持股計劃方案通過的2019年11月18日，美的集團的市值超過3940億元，約為2013年整體上市時市值的5.3倍；

　　持續穩定分紅，整體上市以來，累計派現357億元：這意味著，股東的回報優良。激勵機制給力了公司轉型、成為領先企業。美的集團已從家電企業轉型為一家消費電器、暖通空調、機器人與自動化系統、創新業務的科技集團。顯然，美的集團極大收獲了有效激勵的紅利。

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