以北大人事制度改革為個案的研究的論文
論文關鍵詞：聘任制；教師激勵；公平
論文摘要：本文以北大人事制度改革方案為例，肯定了其在激勵制度重建方面所做的貢獻，也指出方案本身的紕漏，借以對我國高校管理中教師激勵制度的重建以啟示，并提出了強化我國高校教師激勵策略。
一、背景案例
北大改革方案提出的教師人事管理體制內容大致包括以下幾點：(1)教員實行聘任制和分級流動制；(2)學科實行“末尾淘汰制”；(3)招聘和晉升引入外部競爭機制；(4)原則上不直接從本院系應屆畢業(yè)生中招聘新教員；(5)對教員實行分類管理，教師崗位分為教學科研崗位和專任教學崗位兩類；(6)招聘和晉升引入“教授會評議制”。新的教師聘用和晉升制度于2004年4月正式施行。
二、分析北大改革方案
北京大學的這場教師人事制度改革是在中國高等教育公共部門這一知識創(chuàng)造和傳授的領域進行的一次重建教師挑選與激勵約束制度的革新。改革包含的新做法，如招聘和職務晉升中引入外部競爭、完全聘任制與分級流動等，出發(fā)點就是挑選好的大學老師并激勵他們努力從事科學研究、教學工作。此次改革的推動者之一、改革方案的主要起草者是經濟學家張維迎教授，他是國內企業(yè)理論、資訊經濟學等領域的權威專家。從激勵理論角度看，他的《博弈論和資訊經濟學》(1996)以及相關論著，已經成為國內經濟學激勵理論的經典文獻。基于改革推動者的專業(yè)背景，尤其是改革者、北大校方所提供的有關改革的說明，筆者認為，這是一次用激勵理論指導改革實踐的嘗試，它是重建大學教師的激勵與約束制度的個案。
北大和全國其他高校一樣，傳統(tǒng)的教師人事制度存在著“只能進不能出，只能上不能走”、職務晉升以內部提升為主、新教員招聘近親繁殖嚴重等問題。可以說，這些做法離理想的教師選擇、激勵與約束機制有很大距離。
北大改革方案在很大程度上貫徹了激勵原則。比如在教師挑選問題上，改革后的做法是引入外部競爭，在全國乃至全世界范圍內招聘教師。這顯然是對近親繁殖、內部提升為主的否定。過去的做法，基本上是自產自銷、內部競聘。校內競聘不是沒有競爭，也有競爭，但因為封閉，因為近親繁殖，摻雜了很多非教學、學術的因素，校內競聘變成了主要由權力、關系、資歷或感情(苦勞)、金錢等而不是學術競相發(fā)揮作用的地方，所以缺乏效率和公正。從數(shù)量上看，具有高級職稱的教員越來越多，于是學校用指標來控制，最后造成現(xiàn)在的局面：下屬院系的一個目標就是千方百計創(chuàng)造條件向學校要教授指標。北大的方案破除近親繁殖、內部競爭，引進外部競爭，使得競爭公開化，試圖實現(xiàn)效率和公平的平衡，值得肯定，這是符合激勵理論的。實施聘任制可以激發(fā)廣大教師的工作熱情。按照佛隆的激勵理論：激勵：某一行動結果的'效價x期望值，聘任對于教師而言，效價和期望值都高，因此產生的激勵就大。在高校，兩年或三年一聘制度的長期性，改革方案另外確定的一些原則，如分級流動、教授終身制、學科末尾淘汰制、教師分類管理等，也貫徹了激勵原理。但是，北大改革方案本身也有一些紕漏。如從激勵機制的兩個原則角度看，改革方案似乎缺乏對參與約束原則的考慮，缺少配套措施。在高校教師激勵機制中貫徹參與約束原則，主要就是用一定水準的薪酬、福利、待遇及其他條件吸引人才。如果高校提供給教師的薪水、福利等沒有達到大學教員應有的薪酬水準，那么，工作不努力、教學科研水準整體低下、“第二職業(yè)”泛濫等教師的“道德風險”現(xiàn)象將不可避免。
三、強化我國高校管理中的教師激勵策略
(一)實施聘任制
全面實施聘任制是高校教師激勵的根本性舉措，從心理學的角度看，聘任制的實施使教師產生需要，而需要正是積極性的基礎，“按需設崗、按崗聘任、競爭上崗、嚴格考核、契約管理”，真正實現(xiàn)教師管理制度由“身份管理”向“崗位管理”的轉變，打破了教師職務終身制，使教師端不成“鐵飯碗”。被聘的教師不敢怠慢，未聘的教師還需努力強化自身素質再競爭上崗，從而形成動態(tài)的良性激勵循環(huán)。高校應保證兩年、三年一聘制度的長期性，使教師心理的內驅力保持恒定，從而大大增強教師愛崗敬業(yè)的精神，使得教師心理的內驅力具有永恒性。“不進則退”的現(xiàn)實迫使教師努力工作，在自己的崗位上多出成果。在實踐中我們看到，一些落聘下來的人員，其中有些人原先工作不能盡職盡力，而經過一段時間的待崗，痛苦反思后，一旦重新上崗，他們的愛崗敬業(yè)精神大大增強，吃苦耐勞品格也得到了充分體現(xiàn)。我們對重新上崗的人員進行了調查，其中90％以上的人員都在新的崗位上工作得很出色，受到單位領導的好評。
(二)調動教師積極性必須掌握公平原則
教師對于學校采取的激勵措施如果感到強烈的不公平就可能通過各種方法離開學校。學校為了引進人才往往會采取一些優(yōu)惠措施，這些措施的實施應考慮到不能與在校同等人員的差距拉得過大，否則就會釀成“招來女婿氣走兒”的情形。在進行提升職務、晉升職稱的工作中，應多向那些踏踏實實、樂于奉獻的人們傾斜，這一方面可激勵這部分人更好地工作，又會給大家產生感召力，而絕不能給那些專搞溜須拍馬、投機鉆營的人開綠燈，這只會滋長不良風氣，造成人們強烈的心理不平衡。在實施津貼方案時，不能簡單地按職務高低來分配，應考慮到不同崗位工作的難度系數(shù)及工作量大小，多注意工作績效與報酬之間的合理性，這樣可以提高教師對學校的信任度，使廣大教師的積極性得到最佳發(fā)揮。
(三)優(yōu)化教師考評制度
為了讓考評發(fā)揮最大作用，高校必須建立科學、合理、全面、動態(tài)的考評標準和計量體系：要體現(xiàn)學校長遠發(fā)展和當前需要之間的關系，教師德與才、教學與科研、實驗教學與課堂教學、基礎研究與應用研究之間的關系，數(shù)量與質量的關系；要考慮學科的差異性、注意教師年齡的差別。考評要以定量為主，定性為輔，既堅持原則又靈活運用；考評要以信度與效度為基準，客觀、公正地進行，避免暈輪效應、首因效應、近因效應、情感效應、趨中效應和暗示效應等主觀因素的影響；考評的內容要全面，在德、能、勤、績中，突出教師的進取精神、創(chuàng)新能力和工作實績；考評的方法要科學、簡便，并具有指導意義。考評的結果要明確，提高透明度，使教師隨時了解自己的業(yè)績情況，而且要作為教師職稱晉升、提職、加薪、培訓、深造的依據(jù)。
(四)實施全面薪酬戰(zhàn)略
滿意的薪酬并不單純意味著高額的收人，它還包括實現(xiàn)自我價值的條件以及令人滿意的工作環(huán)境等等。目前發(fā)達國家普遍推行“全面薪酬戰(zhàn)略”，雇主支付給雇員的薪酬分為“外在薪酬”和“內在薪酬”兩大類，“外在薪酬”主要指可量化的貨幣性價值，比如基本工資、獎金、退休金、醫(yī)療保險以及住房津貼等貨幣性福利，“內在薪酬”則是指滿意的崗位、便利的工具(如電腦)、培訓的機會、良好的工作環(huán)境等不能量化為貨幣形式的各種獎勵。外在薪酬與內在薪酬相互聯(lián)系、互為補充，構成完整的薪酬體系。由于高校教師的期望和需求是全面的，既包括物質需求，更包括精神需求，所以應該率先實施“全面薪酬戰(zhàn)略”，要打破原有的薪酬項目結構，建立起以職位工資為基礎，突出能力和績效工資的“三元”結構的激勵型外在薪酬模式，再輔以合理的內在薪酬制度，最大限度地調動教師的積極性、創(chuàng)造性。
在分析我國高校教師激勵中存在問題的基礎上，我國各高校應通過多種途徑，想方設法掌握好激勵時機，處理好激勵中物質激勵與精神激勵的關系，努力提高教師收人，改善教師的生活條件，盡量滿足高校教師的合理需求。
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