外派人員薪酬管理制度

時間：2022-03-22 16:29:45 制度

外派人員薪酬管理制度

　　在生活中，我們每個人都可能會接觸到制度，制度對社會經濟、科學技術、文化教育事業的發展，對社會公共秩序的維護，有著十分重要的作用。那么制度的格式，你掌握了嗎？以下是小編收集整理的外派人員薪酬管理制度，歡迎大家分享。

外派人員薪酬管理制度

　　外派人員薪酬管理制度1

　　一、外派人員薪酬的構成

　　一般來說，外派人員的薪酬構成包括以下幾個部分：

　　（一）工資。可分為基本工資和激勵報酬兩部分。

　　1、基本工資。也稱基薪，指外派人員的薪酬中固定的部分，與員工的業績好壞沒有直接的聯系。確定基本工資是外派人員薪酬的最首要工作，因為它通常是確定激勵報酬、津貼的基礎。

　　2、激勵報酬。激勵性薪酬可分為短期激勵報酬和長期激勵報酬。

　　（1）短期激勵報酬住院包括績效獎金和海外任職獎金兩種。績效獎金一般是以分支機構的經營業績及個人的績效考評結果為依據來計發，是薪酬中浮動較大的部分；海外任職獎金是跨國公司為鼓勵外派人員接受海外任職而發給的額外報酬，一般為基薪的一個固定百分比，并且僅在海外工作期間支付。

　　（2）長期激勵報酬是指通過股權方式，使外派人員的薪酬與企業的股票價格和長期的經營業績密切相關，從而避免外派人員的短期行為。方式一般包括贈送股份、虛擬股票、股票期權、仿真股票認購權等方式。

　　（二）稅收。在國外的收入需要承擔可能的繳稅義務。對于這種問題，雇主通過稅收平衡來解決，即雇主承擔向東道國和本國政府繳納所得稅的責任，稅金從員工的收入中扣除。

　　（三）津貼。由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人員支付一定的津貼，來彌補由于派外的經濟損失，或是要激勵公司人員樂于接受外派任務所給予的額外補貼。在不同的外派工作環境下，津貼可分為許多種類。廖勇凱（2015）將外派人員津貼劃分為外派激勵型津貼和生活補償型津貼 .外派激勵型津貼主要目的在于激勵外派人員接受外派任務，加強其在海外任職的積極性。生活補償型津貼目的是彌補外派人員需要到外地生活，可能產生的損失。

　　（四）福利。作為外派人員薪酬中的重要組成部分，福利常常被看做是培養員工對組織的歸屬感和忠誠的重要手段，可分為標準福利和額外福利。

　　二、制定外派人員薪酬的原則

　　為達到組織外派員工的目標，以及激勵外派人員，需要確定外派人員薪酬的原則即邏輯基礎。一般來講，應當使從事外派工作的員工擁有與在本國相同的消費能力。但外派員工的薪酬水平也不能過高，否則可能會使本地員工感覺到不公，或者使外派員工拒絕接受未來重新分派的任何任務 .米爾科維奇（2015）認為目前外派員工的薪酬體系缺乏對確保外派員工薪酬與組織目標一致性的關注，這是非常不利的。鄔琛（2015）總結出合理的外派薪酬制度應當具備以下特征：具有一致性和公平性；有利于外派人員的統一調配和合理流動；具有足夠的靈活性，適應地區差異。

　　三、外派人員薪酬制定方法

　　1、傳統方法——平衡表模式

　　跨國公司在二戰后開始對外派人員的薪酬發生興趣。在20世紀50年代早期，國際職位很少，并沒有真正有效的外派人員薪酬模式。但在此期間，J.Frank Gaston，James E. Boyce和George Dickover的研究已開始關注這一問題。平衡表模式是在20世紀50年代首先使用，并最早應用于美國石油公司的外派人員。

　　平衡表模式是使用了從會計學中借鑒過來的'方法，即借貸平衡法。平衡表模式是為了外派人員的收入與母國收入相聯系，并且盡力平衡外派人員在母國和東道國之間的購買力。

　　2、現行比率法

　　即外派人員的工資報酬是基于當地勞動力市場比率。該方法的特點是以當地勞動力市場薪酬水平為基準，通過對分支機構所在地勞動力市場的調查確定外派人員薪酬水平。這一方法的缺點是，使得同一外派人員在不同分支機構工作，薪酬待遇會出現較大波動，不利于外派人員的自由調配。

　　3、一筆總付模式

　　鑒于平衡表模式過多的介入到外派人員的個人經濟狀況，跨國公司開始采用一筆總付模式。通常是將按照原平衡表典型模式一一支付的各項津貼和福利匯總后與基薪、激勵性薪酬一起按月發放。在這種模式下，只要公司確保確定的總數不會削減，公司和外派人員之間就容易形成高度信任。

　　4、自助模式

　　此模式類似于自助餐，公司提供出菜單式的薪酬項目，以供外派人員根據自己的情況和偏好進行自由選擇，并且各種可選項可根據各國的征稅情況而做出相應的調整。有不少公司，尤其是專業服務業的公司，開始對該模式產生了興趣。總體上，此法對于薪酬水平很高的外派人員會更為合適。

　　四、外派人員薪酬的新興模式

　　隨著商業環境的變化，跨國公司在審視外派人員的薪酬的傳統模式是否仍然有效并且能夠隨著時間和具體情境的變化進行調整的同時，也開始研究并實施外派人員薪酬的新興模式。主要包括：

　　1、當地化模式　Reynolds（1997）提出，如果將外派薪酬與當地工資結構相聯系，會比單純采取平衡表模式更為有效。在此種模式下，外派人員能夠得到與東道國國民平等的待遇，既可能節約了成本，也避免了傳統模式所引發的“皮革馬利翁”效應。

　　2、當地化附加模式

　　除了向外派人員支付與東道國員工同樣的薪資水平外，還會支付補貼和獎勵作為對外派人員額外生活開支的補償以及對其知識和經驗給公司創造價值的認可。

　　3、談判模式

　　公司和外派人員通過溝通和協商達到一致協議的薪酬支付方式。這種模式使用簡單、靈活易于操作，但是研究表明其非常耗時。

　　五、外派人員薪酬的幾個注意問題

　　1、在華外企的中外員工之間收入差距

　　目前，在華外企的中外員工之間收入差距問題引人注目。例如廣州本田中日員工工資相差50倍，這對企業員工管理產生了不利的影響。根據人力資本理論，外企的中外員工之間收入存在差距本是正常的情況，因為不同國家勞動力成本有所不同。但是，在一個企業內部中外基層員工之間存在收入差距過大，這本身不利于企業的內部管理，不利于激勵員工進行積極的創造性活動。

　　2、外派員工的績效與薪資掛鉤

　　到目前為止，還沒有形成一個公認、規范的外派人員績效評估系統。當很難了解某個地方的環境或者對遠在他鄉的外派人員很難作出準確的績效評估時，許多企業多數以子企業的績效表現作為外派人員的績效評估標準。但是，由于企業的性質、所屬行業不同，外派的目的存在差異，對外派員工績效考核的側重點也不相同。如何將外派員工的績效與薪資掛鉤，成為一個值得關注的問題。

　　3、員工回流問題

　　對于中國企業而言，通過晉升職位（一般是2-3級的崗位晉升）來鼓勵員工接受外派工作的做法，使得很多多企業需要解決好員工回流問題，但是中國的大多數企業基礎性工作非常不到位，如職業生涯規劃、人才庫管理、人才培養計劃等不完善甚至是缺位。

　　六、總結

　　涉外企業的外派人員薪酬界定，從來都是具有爭議的話題，也是企業薪酬管理上的重點和難點。人力資源部門要本著公平性與特殊性兼顧的原則，保障企業的人才穩定，和企業海外市場的`正常運營。在人力資源管理研究中，考慮員工個人的能力、薪酬的激勵作用和公平性，進行度量和實證探尋一般性的規律，既為企業管理提供借鑒，也是外派人員薪酬研究的未來發展方向。

　　外派人員薪酬管理制度2

　　一、企業外派員工的動機

　　企業跨區域經營外派總部員工前往駐外組織任職，是企業加強母公司組織管控能力和整體戰略協同的重要手段。外派人員特別是在母-子公司擔任高層職位的外派人員通過自然的文化帶入和戰略承襲，形成了母公司對于分子公司的監督管理。這是企業外派高級管理人員在戰略上的重要動機。

　　在技術層面，母公司通過外派人員的方式解決在當地市場難以獲取的技術人才資源，特別是在分子公司所在區域處于市場的欠發達地區，技術資源相對短缺。同時，企業的外派人員還是公司進行技術轉移和技術培訓的重要承載者，為提升當地公司的技術實力和培訓當地員工的新技術新方法提供有效的途徑。

　　此外，企業為更好的培養儲備高級經營人才和專業人才，為員工的職業發展提供更好的晉升通道，也是企業采用外派員工方式進行人力資源配置的重要考慮。

　　二、外派員工薪酬管理的原則

　　對外派員工薪酬管理的公平性是企業外派人員管理的關鍵性問題。這種公平性包括外派員工與母公司同事之間的公平，外派員工與當地同事之間的公平，外派到不同區域的外派員工之間公平，以及外派員工與其他關聯公司外派員工之間的公平。那么解決這個外派人員薪酬管理的原則即邏輯基礎是什么呢？

　　筆者通過在咨詢實踐中處理這個問題的經驗認為，為達到企業外派員工的目標，對外派人員的薪酬在擁有在母公司相同的消費能力的同時具有一定的激勵性。但外派員工的薪酬水平也不能過高，這樣會帶來母公司和分子公司內部諸多的不公平感，也會使外派員工在接受新的外派任務時產生討價還價的心念。

　　外派人員的薪酬管理辦法，也是外派員工薪酬管理的基本原則：

　　首先要保證外派員工薪酬與組織目標的一致性和企業內部的公平性；

　　其次，在制度設計上要有利于企業外派人員的統一調配和合理流動；

　　還要具有足夠的靈活性，適應不同外派區域的差異。

　　伴隨企業發展階段和商業環境的不斷變化，外派人員的薪酬管理模式也因情境不同而不斷出新。目前，對于外派人員的薪酬管理主要是以下幾種模式：

　　談判法

　　這種定價方式經常使用于新近開始區域業務擴張的企業，由于他們使用的外派人員較少，因此大多會采用談判的方式與外派員工進行單獨談判交涉，操作相對簡單易行。但薪酬談判通常會耗時較多，隨著外派人員的增多，操作的難度會明顯加大。

　　當地定價法

　　是指向處于類似職位的外派人員支付與當地員工相同數量的薪酬。這種以當地勞動力薪酬水平作為付薪基準的定價方式，有利于保證員工在企業內部的公平認同感，保證企業員工的穩定性。同時可以節約企業的成本。這一方法存在的問題是，對于同一外派人員在不同分子公司工作，薪酬水平會出現較大波動，不利于企業對外派人員的自由調配。另外，當地化的薪酬模式在具體的企業管理實踐中，需要注意向外派員工提供相應的異地生活額外補貼以及對其知識和經驗為公司創造價值認可的補貼。

　　平衡定價法

　　這是企業外派中高層管理人員時經常采用的薪酬管理模式。平衡定價法通過給外派人員支付一定數量的薪酬，確保外派人員在分子公司享受到與母公司相同或相近的生活水平，并使其薪酬結構與母公司同事始終具有一定的可比性。這種薪酬模式利于企業用相對低的成本對員工進行有效激勵，保持外派員工與本部員工之間的平衡。也便于外派員工在企業內部的流動和重新返回。但這種模式增加了企業的管理難度，會形成一種外派人員的既得享受資格。而且會侵蝕外派人員的部分經濟收入。

　　一次性支付法

　　對于執行短期外派任務的外派人員可使用此種薪酬模式。通過一次性支付，外派員工可以隨性所欲進行自由支配，不會對其既有的薪酬造成任何影響，不會侵蝕外派員工的經濟收入，有利于形成公司和外派員工的高度信任。企業的支付成本相對較高，不能適用于所有外派員工，只能適用于短期任務的外派員工。

　　自助餐法

　　顧名思義，就是企業向員工提供各種不同的薪酬組合來供員工選擇，即在薪酬總量一定的情況下，外派員工可以選擇自己認為最理想的薪酬構成及相應的薪酬水平。這種薪酬管理模式比其他模式帶來的成本有效性更高，更適用于總體薪酬水平很高的外派人員，很難適應那些需求各異的傳統外派員工。

　　四、外派人員的薪酬構成

　　總體來說，外派人員的薪酬由基本薪酬、獎金、津補貼和福利四部分構成。

　　1.基本薪酬。外派人員的基本薪酬是薪酬構成中的固定部分，是外派人員薪酬收入的基礎性保障。對基本薪酬的等級確定可以通過與其在本部相似位置的崗位價值等級確定，可按本部員工的薪酬水平的調整幅度和頻次進行日常調整。一般外派人員的基本薪酬收入與業績好壞沒有直接聯系。

　　2.績效獎金。績效獎金作為外派人員的短期激勵性薪酬，是以分子公司的經營業績和外派人員的個人績效考核結果為依據確定發放，是薪酬構成中的浮動部分。根據外派人員工作業績評價結果支付績效獎金，能夠有效彌補總部對外派人員的監督不足。同時，在對外派人員的管理中能夠保持他們在與總部工作時一樣的工作心態。

　　3.補貼。由于外派工作的特殊性，企業需要向外派人員支付一定的補貼，對他們的生活成本進行經濟補償，并且激勵企業員工樂于接受公司外派任務。一般來說，對外派人員的提供的基本補貼通常會與住房支出、教育環境、生活費用、艱苦環境以及物價指數等有一定關系。企業的外派補償政策對于外派人員管理至關重要。在筆者曾經提供咨詢服務的一家全國性布局的地產企業人力資源總監的話可以給我們帶來啟發“讓員工積極情愿的接受外派任務，最簡單也最合乎邏輯的做法是，一要企業按本部的薪酬水平為員工支付福利和工資，二要為員工因外派產生的額外付出做出補償。忽視制定外派補償政策，就要產生一系列的問題。”

　　4.福利。福利是外派人員薪酬構成中的重要部分，企業在制定福利制度時可以對外派人員進行單獨考慮。除了享受普通員工的標準福利以外，外派人員的帶薪假期通常可以設計的更長一些，以保證他們與家人的團聚時間。

　　在企業的薪酬管理中，外派人員的薪酬確定從來都是一個重點和難點。兼顧薪酬水平公平性與外派工作性質特殊性的良好外派薪酬政策，可以穩定人才隊伍，培養企業經管人才，成為企業異地擴張的助推器。同時，良好的外派人員管理策略，包括外派人員的選拔、培訓、績效評價、人才回流、親屬問題解決和職業發展等的相互匹配，就能更好的發揮薪酬激勵的作用，從人力資源的戰略屬性保障企業的跨區域和國際化經營

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