綠色經(jīng)濟下企業(yè)價值鏈的運營模式論文
摘要：傳統(tǒng)色紡業(yè)科技含量低、資源消耗高、環(huán)境污染多等問題的存在，一直成為制約其發(fā)展的瓶頸。若要實現(xiàn)環(huán)境與效率之間的平衡發(fā)展，必須將其價值鏈運營模式置身于綠色環(huán)保的約束下進行研究。為此，色紡類企業(yè)應確立具有鮮明特色的差異化戰(zhàn)略，構(gòu)建職能設(shè)置、企業(yè)文化、激勵機制相互協(xié)同的扁平式組織構(gòu)架。同時，依托強有力的客戶價值管理體系，建立具有競爭優(yōu)勢的價值鏈運營模式，從而實現(xiàn)色紡企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：綠色環(huán)保；發(fā)展戰(zhàn)略；XK公司；價值鏈管理；運營模式
伴隨著人們消費水平的提高和消費觀念的轉(zhuǎn)變，色紡市場對高品質(zhì)、時尚化、生態(tài)化產(chǎn)品的需求日益擴大。同時，隨著色紡行業(yè)面臨內(nèi)、外部環(huán)境的不斷變化，行業(yè)競爭日趨激烈。面對紡織行業(yè)面臨的發(fā)展機遇與嚴峻挑戰(zhàn)，探索行業(yè)發(fā)展過程中的模式創(chuàng)新，成為現(xiàn)代色紡業(yè)尋求可持續(xù)發(fā)展的必然選擇，立足于色紡行業(yè)面臨的內(nèi)、外部環(huán)境，構(gòu)建紡織企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，則是實現(xiàn)其經(jīng)營業(yè)績提升與公司穩(wěn)定發(fā)展的根本保障。鑒于此，本文結(jié)合某色紡類上市公司（以下簡稱XK公司）實施綠色戰(zhàn)略的創(chuàng)新實踐，立足于戰(zhàn)略管理的視角，以安索夫SWOT模型為基本構(gòu)架，就色紡類企業(yè)如何構(gòu)建相互協(xié)同的戰(zhàn)略定位、組織構(gòu)架、營銷模式等三大方面進行探討，以期為色紡類企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供一定的理論支撐與實踐指導。
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)涵
追溯戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，從20世紀60年代初哈佛大學錢德勒教授首次提出“戰(zhàn)略管理”概念，到60年代中期卡內(nèi)基-梅隆大學安索夫的“戰(zhàn)略要素”理論，再到80年代哈佛商學院波特教授的“競爭戰(zhàn)略”體系，作為反映特定歷史階段企業(yè)實踐與理論提煉的戰(zhàn)略思想，其內(nèi)在含義隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展而不斷豐富、延伸和拓展。錢德勒首次提出了組織目標必須與環(huán)境相適應的命題，安索夫提出戰(zhàn)略管理四要素及其SWOT分析方法，波特則提出了五力競爭戰(zhàn)略定位學說。以上戰(zhàn)略管理理論雖然產(chǎn)生于不同的歷史時期，但其核心命題均圍繞著實現(xiàn)企業(yè)長遠目標而展開。由此，立足于自身在行業(yè)中的位置，找準自身戰(zhàn)略競爭的優(yōu)勢及其面臨的威脅等相關(guān)要素，進而構(gòu)建切合自身特點的競爭戰(zhàn)略，成為奠定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。
二、基于SWOT模型的XK公司相關(guān)要素分析
XK公司作為色紡類上市公司，依托近年來的技術(shù)革新與資源整合，對傳統(tǒng)紡織行業(yè)科技含量低、資源消耗高、環(huán)境污染多的形象進行了顛覆，為色紡行業(yè)謀求可持續(xù)發(fā)展樹立了標桿。公司以研發(fā)、生產(chǎn)、銷售環(huán)保彩纖、彩棉、紗線為核心業(yè)務(wù)，目前已成為國內(nèi)相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域知名企業(yè)。公司在技術(shù)、品牌、資源、管理等方面的優(yōu)劣勢，在環(huán)境、產(chǎn)品、市場、客戶等方面面臨的機會與威脅，可概述為如下幾方面：
（一）公司優(yōu)勢與機會分析
1.人們對紡織服裝的高品質(zhì)追求拓展了產(chǎn)品的市場空間。“衣食住行”衣為先，“衣”自古以來就是人類生活的頭等大事。隨著時代的變化，人們通過紡織品追求生活的創(chuàng)造性，追求心理的解放，追求物質(zhì)文明的滿足感，并逐漸朝著釋放自我、表現(xiàn)個性、張揚風格的觀念發(fā)展，越來越多的人也依靠或借助紡織服裝來重塑自己，人們對紡織產(chǎn)品高品質(zhì)、時尚化，生態(tài)化、多元化的需求，為企業(yè)做大做強奠定了良好的基礎(chǔ)保障，公司發(fā)展前途十分廣闊，潛力巨大。2.良好的品牌價值有利于提升公司在客戶心目中的形象。長期以來，公司以產(chǎn)品特色為核心、以樹立在色紡行業(yè)中的龍頭地位為導向，將品牌競爭作為市場競爭的制高點，塑造了XK公司的產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)形象，凸顯了公司的品牌價值，并獲得了廣泛的認可。近年來，XK牌商標獲“江蘇省知名商標”、“中國首批環(huán)保產(chǎn)品質(zhì)量信得過重點品牌”等榮譽和稱號，相關(guān)榮譽和稱號的獲得，提升了公司的美譽度。3.核心產(chǎn)品所具有的環(huán)保優(yōu)勢為公司奠定了良好的發(fā)展基礎(chǔ)。如果說，品牌價值體現(xiàn)為一種外在形象的話，產(chǎn)品優(yōu)勢則是品牌價值的內(nèi)在支撐。傳統(tǒng)紡織印染將染料溶解于水染色，排出的污水成為環(huán)境污染的源頭。公司則率先成為傳統(tǒng)印染工藝的顛覆者，運用最新轉(zhuǎn)基因技術(shù)砍掉了印染環(huán)節(jié)，進行“原液著色”，將人造纖維與天然纖維合二為一，整個生產(chǎn)過程零排放，從源頭上解決了廢水污染問題，實現(xiàn)了印染行業(yè)污染防治從“末端治理”向“源頭預防”轉(zhuǎn)變，從根本上實現(xiàn)紡織行業(yè)綠色革命。然而，由于種種歷史或現(xiàn)實的原因，公司市場戰(zhàn)略定位、組織構(gòu)架設(shè)置、價值鏈管理尤其是營銷環(huán)節(jié)仍存在著諸多問題。相關(guān)問題的存在，嚴重制約了公司的發(fā)展。
（二）公司存在的主要問題與制約因素分析
1.產(chǎn)品戰(zhàn)略不夠明晰，市場定位模糊不清。確立切合自身特點的戰(zhàn)略決策及其競爭優(yōu)勢，明確自身的市場戰(zhàn)略定位，依托科學的管理機制得以實施，是奠定企業(yè)做大做強的基礎(chǔ)。若沒有清晰的戰(zhàn)略定位與之配套協(xié)同，即使再完美的管理模式也將因為定位不準確，導致企業(yè)在市場中迷失自己。依據(jù)邁克爾波特的“競爭戰(zhàn)略”理論，企業(yè)戰(zhàn)略競爭一般涵蓋成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專業(yè)化戰(zhàn)略三種類型。由此，立足于自身實際，確立切合自身特點的戰(zhàn)略定位，成為決定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。基于XK公司在產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，并已獲得認可，該公司宜實施差異化戰(zhàn)略。然而，立足于公司產(chǎn)品形象塑造等方面進行考察發(fā)現(xiàn)，公司存在著嚴重的產(chǎn)品形象塑造不到位，市場定位模糊等問題。如何將產(chǎn)品定位于差異化發(fā)展之路，市場定位向中高檔產(chǎn)品的方向推進，是公司戰(zhàn)略發(fā)展中面臨的突出問題。2.組織構(gòu)架設(shè)置不盡合理，職能部門職責劃分不夠明確。組織結(jié)構(gòu)作為規(guī)范企業(yè)各層級關(guān)系的體系構(gòu)架，它是組織有效運行的基本載體。隨著二十世紀90年代邁克爾哈默流程再造理論的提出，現(xiàn)代企業(yè)基本構(gòu)架逐漸呈現(xiàn)出由垂直型向扁平化發(fā)展的趨勢。就公司總體情況看，公司組織構(gòu)架采用以職能崗位職權(quán)限制為導向的垂直型構(gòu)架，存在著層級過多，部門職能職責模糊，職能設(shè)置相互交叉等問題，由此帶來了管理流程的不盡合理，指揮路線過長、信息化程度較低，員工執(zhí)行力不足等，這些問題的存在，嚴重影響了公司運營的效率。3.價值鏈管理中營銷環(huán)節(jié)尤其是客戶價值管理方面存在諸多問題。企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于構(gòu)建企業(yè)價值鏈系統(tǒng)并不斷優(yōu)化。任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，均對整個價值鏈協(xié)同產(chǎn)生不利影響。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，公司營銷環(huán)節(jié)尤其是客戶價值管理方面仍存在著如下問題：一是客戶服務(wù)管理體系相對滯后，客戶管理支持服務(wù)體系尚未建立。從客戶檔案與回訪信息看，公司缺乏統(tǒng)一的客戶管理與跟蹤機制。二是現(xiàn)行客戶結(jié)構(gòu)不盡合理。與理想狀態(tài)的“二八”比例相比，成交量在占據(jù)20%以上的客戶相對較少，這就意味著公司尚未形成以VIP客戶、主要客戶為主體的核心客戶群。由于未能針對大客戶做出專門的銷售系統(tǒng)管理與操作模式，造成了成交量較少，甚至大客戶流失等問題。不斷提升這些客戶在公司客戶群中的金字塔地位，成為公司客戶價值管理的重要內(nèi)容。
三、公司未來發(fā)展戰(zhàn)略思考
（一）實施差異化定位策略，凸顯自身競爭優(yōu)勢
如前分析，戰(zhàn)略定位不清晰、錯誤的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略定位與價值鏈運營模式缺乏有效協(xié)同，必然導致企業(yè)處于劣勢地位。針對戰(zhàn)略定位不清晰這一問題，公司應充分凸顯產(chǎn)品及其提供的服務(wù)的“差異化”，樹立“品牌形象、產(chǎn)品性能、客戶服務(wù)、營銷模式”均有別于競爭者的獨特形象。充分挖掘公司品牌價值及其核心產(chǎn)品所具有的環(huán)保優(yōu)勢，將公司顛覆傳統(tǒng)工藝，實現(xiàn)人造纖維與天然纖維合二為一的“天人合一”的創(chuàng)新技術(shù)及其價值鏈獨特之處，依托構(gòu)建明顯的企業(yè)形象識別系統(tǒng)，對外輻射，構(gòu)建“企業(yè)理念，形象識別、行為規(guī)范”和諧統(tǒng)一的市場形象定位，讓市場真切感受到公司提供了具有獨特優(yōu)勢的產(chǎn)品，讓顧客真切感覺到公司提供了比其他競爭者更多的產(chǎn)品附加值，進而獲得競爭者難以入侵的市場陣地。
（二）構(gòu)建組織構(gòu)架、企業(yè)文化、目標管理、激勵
機制相互協(xié)同的運行模式針對組織構(gòu)架冗長及其職能職責模糊導致的工作效率低下等相關(guān)問題，首先，應充分體現(xiàn)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)置必須以組織整體效率為核心的思想理念。以此為基礎(chǔ)，通過企業(yè)文化建設(shè)，在公司上下建立共同的愿景與商務(wù)道德觀，構(gòu)建切合公司發(fā)展戰(zhàn)略與員工心理特點及其行為模式的價值理念，并將學習融入公司的肌體中，構(gòu)建提升員工學習能力的團隊學習模式，引導員工主動革新。同時，引入目標管理強化激勵機制，建立以目標為導向、橫向到邊，縱向到底的目標管理制度，將企業(yè)的總體經(jīng)營指標分解到相關(guān)部門、班組、個人，實現(xiàn)對員工的管理由“限制職權(quán)”向“自主控制”方向轉(zhuǎn)變，最終構(gòu)建清晰的以成果為衡量依據(jù)的目標管理制度。
(三)建立有效的客戶價值管理制度
立足于戰(zhàn)略定位，針對公司營銷與服務(wù)中存在的主要問題。公司應著重圍繞以下方面強化客戶管理：其一，建立完善的營銷管理體系。通過對客戶的特征、偏好、行為、滿意度等方面的信息數(shù)據(jù)分析，確立相應的細分市場，采取行之有效的營銷模式，引導客戶全方位認識公司產(chǎn)品及其附加值，提升公司在客戶心目中的形象，培養(yǎng)客戶的忠誠度。其二，有步驟地開發(fā)、培育、維護核心客戶。核心客戶作為實現(xiàn)企業(yè)利潤和可持續(xù)發(fā)展的重要保障，對于企業(yè)的發(fā)展具有戰(zhàn)略意義。從戰(zhàn)略管理的角度重視大客戶，分析其潛在需求、為其提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，建立和持續(xù)改善與客戶之間的關(guān)系、是建立競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。從公司實際出發(fā)，營銷人員應根據(jù)公司的產(chǎn)品特色和優(yōu)勢，積極找尋潛在市場、品牌優(yōu)質(zhì)客戶。實實在在地轉(zhuǎn)型，貫徹“關(guān)鍵的少數(shù)決定次要的多數(shù)，20%的客戶決定80%的銷售”的“二八”理論，對現(xiàn)有客戶群體梳理細分，重點培養(yǎng)發(fā)展?jié)摿蛻簦ゴ蟆⒈Ｖ小⒋傩。看罂蛻糁武N售，靠大客戶增銷促產(chǎn)。同時，要深化老區(qū)域，開拓新區(qū)域，力求通過新客戶關(guān)系的建立，改善現(xiàn)有核心客戶比例偏低、地域分布較為集中的格局，逐漸優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。綜上所述，若要實現(xiàn)綠色經(jīng)濟約束下的生態(tài)與經(jīng)濟雙重發(fā)展，色紡企業(yè)必須立足于戰(zhàn)略管理的高度，探索差異化戰(zhàn)略發(fā)展之路，構(gòu)建流程優(yōu)化的組織構(gòu)架，將企業(yè)價值理念融入員工的思想意識與行為模式中，建立良好的促使員工成長的學習型組織模式，采取行之有效的激勵機制，提升員工價值創(chuàng)造能力。完善營銷管理體系，強化對核心客戶的管理與維護，不斷提升市場占有率。從而不斷優(yōu)化價值鏈管理模式，實現(xiàn)色紡企業(yè)的特色創(chuàng)新與發(fā)展。
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