CFO的覺(jué)知領(lǐng)導(dǎo)力
當(dāng)今世界互聯(lián)互通，結(jié)構(gòu)扁平化，需要進(jìn)行跨部門(mén)、跨層級(jí)的協(xié)作，因此命令型和控制型的領(lǐng)導(dǎo)方式已經(jīng)不合時(shí)宜。本報(bào)告剖析了當(dāng)今環(huán)境下企業(yè)高管層面臨的重大挑戰(zhàn)，同時(shí)還探討了如何運(yùn)用覺(jué)知(mindfulness，亦稱(chēng)正念)科學(xué)提升目前的財(cái)務(wù)職能領(lǐng)導(dǎo)效力。下面是yjbys小編為大家?guī)?lái)的關(guān)于CFO的覺(jué)知領(lǐng)導(dǎo)力的知識(shí)，歡迎閱讀。
商業(yè)數(shù)字化的挑戰(zhàn)
“當(dāng)今環(huán)境下，商業(yè)已全面數(shù)字化。”
挑戰(zhàn)一：宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)，看似簡(jiǎn)單，實(shí)則繁復(fù)
毫無(wú)疑問(wèn)，許多行業(yè)正面臨這樣一種狀況：競(jìng)爭(zhēng)格局日益繁復(fù)，前景愈發(fā)變幻難測(cè);現(xiàn)有理念和經(jīng)營(yíng)模式正不斷遭受創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。隨著共享經(jīng)濟(jì)的崛起，以該經(jīng)濟(jì)形態(tài)為依托的企業(yè)亦是遍地開(kāi)花，且發(fā)展迅速。以打車(chē)軟件優(yōu)步為例，公司目前估值已達(dá)410億美元。目前，全球參與這一全新經(jīng)濟(jì)形態(tài)的企業(yè)已逾百家。很多零售商利用自身網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)拓展業(yè)務(wù)，使得競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇;金融科技等新興行業(yè)也發(fā)展迅速，逐漸成為傳統(tǒng)行業(yè)不可輕忽的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
此外，蘋(píng)果、亞馬遜、谷歌和臉譜網(wǎng)等全球性企業(yè)反應(yīng)敏捷，正憑借自身的全球影響力、收集的海量數(shù)據(jù)、技術(shù)和品牌知名度等優(yōu)勢(shì)，相繼進(jìn)入過(guò)往從未涉足的領(lǐng)域，金融服務(wù)業(yè)便是其中之一。
不同企業(yè)間的業(yè)務(wù)差異性越來(lái)越小，共性越來(lái)越多，技術(shù)創(chuàng)新和社交媒體功不可沒(méi)。所有這一切均表明，歷史悠久的成熟企業(yè)已開(kāi)始認(rèn)真審視自身業(yè)務(wù)模式，并自問(wèn)一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：為了生存，我們應(yīng)如何適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境?
挑戰(zhàn)二(同時(shí)亦為機(jī)遇)：“第二個(gè)機(jī)器時(shí)代”的崛起
互聯(lián)互聯(lián)網(wǎng)、應(yīng)用技術(shù)、數(shù)字化和社交媒體等新技術(shù)的崛起，賦予了消費(fèi)者更多權(quán)力;如今，企業(yè)不再一味思考自己想賣(mài)些什么，而是更加關(guān)注客戶的需求。隨著客戶與企業(yè)間權(quán)力基礎(chǔ)的不斷轉(zhuǎn)移，買(mǎi)家期望值不斷上升，容忍度卻在不斷降低;新問(wèn)題需要新的解決方案。正如英國(guó)勞埃德銀行集團(tuán)首席執(zhí)行官安東尼奧·奧爾塔-奧索里奧近期所言：
“數(shù)字市場(chǎng)徹底改變了我們的經(jīng)營(yíng)模式——目前，有600萬(wàn)客戶在使用我們的應(yīng)用。因此，我們必須專(zhuān)注于為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，單純出售服務(wù)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。”
數(shù)字化數(shù)據(jù)的安全問(wèn)題早已提議事日程，在索尼丑聞曝光之后更是成了當(dāng)務(wù)之急。但是，在數(shù)據(jù)治理方面，表現(xiàn)出色的企業(yè)寥寥無(wú)幾，大多數(shù)企業(yè)并不了解應(yīng)如何利用手中數(shù)據(jù)，使其充分發(fā)揮作用。世界大型企業(yè)聯(lián)合會(huì)在《2015年首席執(zhí)行官挑戰(zhàn)調(diào)查報(bào)告》中指出：
“在推動(dòng)企業(yè)績(jī)效上，大數(shù)據(jù)乃是重要的戰(zhàn)略工具，但對(duì)于其價(jià)值，很多首席執(zhí)行官可能仍估計(jì)不夠或意識(shí)不足。這很可能因?yàn)樗麄儾⑽从H眼見(jiàn)過(guò)，通過(guò)大數(shù)據(jù)獲取的真知灼見(jiàn)對(duì)于企業(yè)提高凈利潤(rùn)有多大幫助。目前，許多企業(yè)還處于學(xué)習(xí)周期的早期階段，業(yè)務(wù)相關(guān)模式下的數(shù)據(jù)收集和分析工作仍在開(kāi)發(fā)之中。”
信息超負(fù)荷、全天候保持連通性、同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)、接二連三的會(huì)議此類(lèi)事務(wù)構(gòu)成了現(xiàn)代職場(chǎng)生活的主題。其結(jié)果是，如今想集中精力來(lái)處理某些事情愈發(fā)不易。領(lǐng)導(dǎo)者的注意力一直受多種因素影響。加州大學(xué)歐文分校唐納德·布倫信息與計(jì)算機(jī)科學(xué)學(xué)院副教授格羅利亞·馬克指出，在不被其他人或事打斷的情況下，人們用于解決單一事件的平均時(shí)長(zhǎng)約為3分鐘。她的研究還表明，人們受到干擾的可能性極高，因?yàn)橐粋�(gè)人專(zhuān)注于某項(xiàng)設(shè)備操作的平均時(shí)長(zhǎng)只有2分11秒。
因此，有領(lǐng)導(dǎo)者表示自己面臨的最大挑戰(zhàn)是“很難集中精力處理手頭事務(wù)”，也就不足為奇了。這些受訪者還指出了另一項(xiàng)挑戰(zhàn)，即：如何在“抽時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性思考”和“處理緊急事務(wù)”二者間達(dá)成平衡。而且他們常常感覺(jué)力不從心，根本沒(méi)有充足的時(shí)間來(lái)處理每天計(jì)劃要完成的工作。
一方面，人們力求通過(guò)技術(shù)提高工作效率，節(jié)省工作時(shí)間;然而另一方面，技術(shù)進(jìn)步所創(chuàng)造的“永遠(yuǎn)在線”文化侵?jǐn)_了人們的私生活，進(jìn)而成為人們生活壓力的來(lái)源。
挑戰(zhàn)三：立足當(dāng)下，面向未來(lái)
世界大型企業(yè)聯(lián)合會(huì)《2015年首席執(zhí)行官挑戰(zhàn)調(diào)查報(bào)告》首次指出，可持續(xù)發(fā)展已成為五大全球性挑戰(zhàn)之一。該報(bào)告將可持續(xù)發(fā)展定義為“既要抓住機(jī)遇，尋求企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)股東長(zhǎng)期價(jià)值，也要管理風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避企業(yè)可能給環(huán)境和社會(huì)帶來(lái)的影響”。這些影響包括企業(yè)公民意識(shí)、企業(yè)治理、環(huán)境管理、勞動(dòng)力和職場(chǎng)條件、供應(yīng)鏈等方面。
在2014年可持續(xù)發(fā)展與會(huì)計(jì)論壇上，森寶利首席財(cái)務(wù)官約翰·羅杰斯指出：“如果我們不注重可持續(xù)發(fā)展，十五年后，我們的企業(yè)可能不復(fù)存在。”
沃爾瑪歐洲、中東和非洲地區(qū)首席財(cái)務(wù)官理查德·梅菲爾德也提出警告：“十年內(nèi)，您的供應(yīng)鏈有可能會(huì)消亡。”
其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者紛紛響應(yīng)。例如，聯(lián)合利華首席執(zhí)行官保羅·波爾曼甚至先人一步，宣布可持續(xù)發(fā)展將成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容之一，甚至改變了企業(yè)績(jī)效報(bào)告的方式。
我們需要參與解決這些問(wèn)題。系統(tǒng)賦予了企業(yè)活力，因此企業(yè)絕不能袖手旁觀。我們必須擔(dān)負(fù)起責(zé)任，并就自身的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行從長(zhǎng)計(jì)議。
對(duì)首席高管層的啟示及解決方案
企業(yè)高管層之間的合作需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了人際關(guān)系范疇。
啟示一：構(gòu)建具有共同目標(biāo)的企業(yè)文化
如今，我們?cè)诠ぷ髦型度氲臅r(shí)間越來(lái)越多，圍繞工作生活一體化問(wèn)題亦有更多討論，因此，確立目標(biāo)不僅可激勵(lì)員工和客戶，還可調(diào)動(dòng)他們的積極性，這是僅靠追逐利潤(rùn)永遠(yuǎn)無(wú)法做到的。
聯(lián)合利華首席執(zhí)行官保羅·波爾曼在某期《麥肯錫季刊》上談到了他進(jìn)行的改革。他說(shuō)道：“事實(shí)上，如果某項(xiàng)工作真能讓人生變得有意義，人們很愿意從事該工作，并引以為豪。顯然，這是目標(biāo)導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)模式的閃光點(diǎn)。這樣的企業(yè)能使我們獲得更多正能量，更愿意加倍努力工作——這往往也是‘優(yōu)秀企業(yè)’與‘卓越企業(yè)’的區(qū)別所在。”
啟示二：尋求企業(yè)內(nèi)外合作
企業(yè)高管層之間的合作需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了人際關(guān)系范疇。在《海斯雜志》刊載的一篇文章中，卡斯商學(xué)院信息領(lǐng)導(dǎo)力網(wǎng)絡(luò)主任大衛(wèi)·陳提到：“以前，成為高級(jí)管理人員必須具備專(zhuān)業(yè)技能和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，但現(xiàn)在，這些已變得越來(lái)越不重要。如今，能否獲取知識(shí)、評(píng)估其有效性，然后在與他人的合作中運(yùn)用它解決問(wèn)題，已成為關(guān)鍵評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。”
然而，我們不能為了合作而合作，其他因素也還像過(guò)去一樣重要，比如，明確的問(wèn)責(zé)制。
此外，合作也不能局限于企業(yè)內(nèi)部，還應(yīng)該包括不斷加強(qiáng)與供應(yīng)商、合作伙伴、客戶、甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的合作，建立強(qiáng)大的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。
企業(yè)需要提高自身在供應(yīng)鏈和合作伙伴網(wǎng)絡(luò)中的可見(jiàn)性，從而盡可能地降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)損失;在保持透明度和達(dá)成共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步尋求與供應(yīng)商和合作伙伴建立合作網(wǎng)絡(luò)。消費(fèi)者權(quán)力的日益增加，要求企業(yè)必須尋求新的方式與客戶加強(qiáng)合作，客戶同樣希望成為更廣泛經(jīng)濟(jì)共同體的一員，因此皆大歡喜。企業(yè)與客戶攜手創(chuàng)造新產(chǎn)品這一趨勢(shì)日益顯著，許多企業(yè)相繼采取新的創(chuàng)新方式，吸引新老客戶參與產(chǎn)品與服務(wù)的開(kāi)發(fā)與推廣。
面向21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力
當(dāng)今世界互聯(lián)互通，結(jié)構(gòu)扁平化，需要進(jìn)行跨部門(mén)、跨層級(jí)的協(xié)作，因此命令型和控制型的領(lǐng)導(dǎo)方式已經(jīng)不合時(shí)宜。
第一條：腦科學(xué)
由于現(xiàn)實(shí)復(fù)雜難辨、錯(cuò)誤理解常見(jiàn)、因果條件太易混淆，高管們往往會(huì)產(chǎn)生三種應(yīng)激反應(yīng)：或戰(zhàn)、或逃、或原地臥倒。問(wèn)題在于，當(dāng)面對(duì)困惑、變化、不確定性或壓力時(shí)，高管們會(huì)傾向于做出評(píng)判，急于得出結(jié)論，試圖盡快擺脫所處困境。在這些情況下，高管們往往會(huì)根據(jù)想象中的真實(shí)情形、可能情形、理應(yīng)如此的情形或以往情形做出反應(yīng)。他們會(huì)陷入慣性反應(yīng)模式中，而不是能根據(jù)實(shí)際情況需要做出響應(yīng)。因此，對(duì)失敗、壓力或不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)環(huán)境的恐懼，是企業(yè)成功道路上面臨的最大障礙之一，對(duì)此，我們毫不感到驚訝。
陷入某種程度的固有應(yīng)激反應(yīng)模式時(shí)，人們的行動(dòng)受大腦中較原始部位(生存功能)的驅(qū)使。就出現(xiàn)這種反應(yīng)的程度而言，表明領(lǐng)導(dǎo)者正在剝離大腦皮層中的管理功能(決策能力)。在上述三種應(yīng)激反應(yīng)模式被切實(shí)觸發(fā)時(shí)，他們往往就無(wú)法理智行事。一旦大腦本能反應(yīng)控制了行為，最佳的意圖和價(jià)值觀就會(huì)被會(huì)變得模糊不清。這常常導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出與原本意圖、信仰和價(jià)值觀不符的實(shí)際行為，而這種矛盾性恰恰是令領(lǐng)導(dǎo)者信任度和可信度降低的元兇。
第二條：重新思考企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力
牛津大學(xué)格林坦普頓學(xué)院副研究員卡爾·摩爾在《福布斯》雜志中寫(xiě)道 ：“在全新商業(yè)環(huán)境下發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，必須要具備感知和應(yīng)對(duì)商業(yè)環(huán)境變化的能力，必須能夠?qū)Ｗⅰ⒖焖俣`活地采取行動(dòng)。更確切地說(shuō)，新一代領(lǐng)導(dǎo)者必須具有高度敏捷性。”
發(fā)展挑戰(zhàn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力適應(yīng)性技能提出了要求，哈佛大學(xué)教授羅納德·海菲茲在其經(jīng)典之作《調(diào)適性領(lǐng)導(dǎo)》中，把這項(xiàng)技能稱(chēng)作一種實(shí)踐性的領(lǐng)導(dǎo)力框架，不僅能夠幫助個(gè)人和組織適應(yīng)具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境并取得卓越發(fā)展，還能幫助個(gè)人和集體進(jìn)行漸進(jìn)且有意義的變革。這項(xiàng)技能的核心在于從各種權(quán)宜之中發(fā)現(xiàn)本質(zhì)，切切實(shí)實(shí)地挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。
由于易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性(即“VUCA”)已成為常態(tài)，并且很可能不斷加劇，因此對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者和整個(gè)企業(yè)而言，適應(yīng)能力(即從逆境中迅速恢復(fù)的能力)都是一項(xiàng)關(guān)鍵技能。在不斷變化的環(huán)境中，除了更好的自我管理能力和適應(yīng)能力，學(xué)習(xí)敏銳度也是有效領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)重要技能。學(xué)習(xí)敏銳度是指學(xué)習(xí)、適應(yīng)并應(yīng)對(duì)不斷變化環(huán)境的能力。
領(lǐng)導(dǎo)者的影響力會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間，無(wú)論他們確立什么樣的重點(diǎn)方向，企業(yè)都會(huì)遵循。過(guò)去，我們一般會(huì)把注意力集中在最重要的地方，只要我們給予關(guān)注，通常都會(huì)發(fā)生快速的變革。緩進(jìn)式變革往往會(huì)令企業(yè)措手不及，并且造成巨大影響，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者最初未能發(fā)現(xiàn)變革的存在。
“科學(xué)研究同時(shí)表明，深入的思考需要持續(xù)的專(zhuān)注;思想越不集中，思考就可能越膚淺、越瑣碎。研究甚至發(fā)現(xiàn)，在預(yù)測(cè)學(xué)術(shù)成就時(shí)，控制自身沖動(dòng)和集中注意力的能力比智商更重要。”
此外，當(dāng)今世界互聯(lián)互通，結(jié)構(gòu)扁平化，需要進(jìn)行跨部門(mén)、跨層級(jí)的協(xié)作，因此命令型和控制型的領(lǐng)導(dǎo)方式已經(jīng)不合時(shí)宜。我們需要高情商的協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)者，他們能讓整個(gè)企業(yè)充滿活力。為了重樹(shù)投資者、員工和客戶的信心，領(lǐng)導(dǎo)者必須有理有據(jù)，目的明確。要想在共同的目標(biāo)之下構(gòu)筑一個(gè)鼓舞人心的愿景，可靠性和目的性是關(guān)鍵所在。
對(duì)首席財(cái)務(wù)官職能有何啟示?
在合作方面，首席財(cái)務(wù)官應(yīng)一馬當(dāng)先，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力作用。 在當(dāng)今互聯(lián)環(huán)境中，了解和利用企業(yè)IP價(jià)值的關(guān)鍵，在于與首席營(yíng)銷(xiāo)官、首席信息官、首席人力資源官和其他新興首席高管接觸并建立合作關(guān)系。
為了巧妙發(fā)起和推動(dòng)所需的變革，首席財(cái)務(wù)官必須秉承開(kāi)放的心態(tài)，培養(yǎng)適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)能力，因?yàn)樾碌奶魬?zhàn)需要新的解決方案。他們需要從日常事務(wù)中脫離出來(lái)，揭開(kāi)不確定性的重重迷霧，獲得更開(kāi)闊的視角。
在本研究中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者指出，進(jìn)行高級(jí)情景規(guī)劃和壓力測(cè)試，是緩解企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、幫助塑造未來(lái)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的關(guān)鍵戰(zhàn)略。因此，這就需要能夠化繁為簡(jiǎn)，圍繞戰(zhàn)略制定明確的方針，關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力可交付成果必須時(shí)時(shí)到位。服務(wù)首席財(cái)務(wù)官要能夠?qū)⑦@一切整合起來(lái)，為健全財(cái)務(wù)管理所支持的統(tǒng)一戰(zhàn)略，培養(yǎng)必要的合作精神和企業(yè)家精神。未來(lái)，財(cái)務(wù)部門(mén)必須通過(guò)更多的肯定(而非否定)來(lái)為企業(yè)發(fā)展提供支持。在時(shí)刻充滿不確定性的全球經(jīng)濟(jì)下，要求提高企業(yè)透明度，同時(shí)普遍關(guān)注企業(yè)績(jī)效，因此，無(wú)論是進(jìn)行基本的首席高管對(duì)話，還是與外部投資者和更廣泛利益相關(guān)者建立合作關(guān)系，財(cái)務(wù)部門(mén)都處于職能部門(mén)的核心。
覺(jué)知領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
為應(yīng)對(duì)當(dāng)前環(huán)境，各種不同的領(lǐng)導(dǎo)力模式便應(yīng)運(yùn)而生，包括麥肯錫的正念領(lǐng)導(dǎo)力、馬圖雅諾的覺(jué)知領(lǐng)導(dǎo)力、博亞特茲和麥基的共鳴領(lǐng)導(dǎo)力、比爾·喬治的真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)力、威爾伯的整體領(lǐng)導(dǎo)力，以及海菲茲的適應(yīng)型領(lǐng)導(dǎo)力等，不一而足。所有這些不同領(lǐng)導(dǎo)力模式的共同主線則是覺(jué)知。
彼得·德魯克管理學(xué)院副教授杰里米·亨特指出：“我們的教育體系很大程度上忽視了一點(diǎn)：應(yīng)當(dāng)像構(gòu)建財(cái)務(wù)分析流程那樣，構(gòu)建一個(gè)自我管理的系統(tǒng)性流程。后果就是，在管理自身內(nèi)在的思想、情緒和分散的注意力時(shí)，專(zhuān)業(yè)人士只能完全依靠自己。”
另一方面，覺(jué)知領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練著眼于整體的人，專(zhuān)注于當(dāng)下的行為和體驗(yàn)。因此，它并非另一種獨(dú)立的領(lǐng)導(dǎo)力建構(gòu)，也非傳授其他的知識(shí)技能，而是幫助首席財(cái)務(wù)官改變自身的思維模式和行動(dòng)框架，由此引發(fā)可持續(xù)的行為轉(zhuǎn)變。
戴維森的研究進(jìn)一步表明，覺(jué)知訓(xùn)練能提升我們的專(zhuān)注力和管理注意力的能力。覺(jué)知領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)能夠幫助首席財(cái)務(wù)官在多變的環(huán)境中，重新獲得專(zhuān)注一事的能力。覺(jué)知使首席財(cái)務(wù)官能夠管理自己的內(nèi)心世界，換一個(gè)角度看待自身的思想、情緒和壓力。覺(jué)知訓(xùn)練有助于他們專(zhuān)心致志、創(chuàng)造心理空間，提升對(duì)自我、他人和所屬大系統(tǒng)的認(rèn)知。通過(guò)覺(jué)知訓(xùn)練，首席財(cái)務(wù)官可以更好地應(yīng)對(duì)各種情形的要求，同時(shí)提升自身的適應(yīng)能力。
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