績效管理的常見誤區

時間：2024-10-09 17:16:15 績效管理

關于績效管理的常見誤區

　　我國績效管理理念和方法工具主要是從西方引進的,很多企業在實際運用過程中,往往沒有掌握其關鍵和精髓,只是學到了表面內容,比如表格,員工簽名等,結果只是走了形式,沒有領悟實質,存在很多誤區，那么績效管理誤區有哪些呢？今天呢，小編就為大家推薦關于績效管理的常見誤區，希望能幫到大家哦~

　　關于績效管理的常見誤區

　　一、認為績效管理和績效評估是同一概念

　　這種認識是對績效管理概念和定位的誤解。績效管理與績效評估不應該是等價的。績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效管理是一個完整的系統，它包括績效計劃、績效實施與管理、績效評估、績效反饋面談四個環節。另外，在整個績效管理工作開展之前，要根據職位描述的內容設定關鍵績效指標，制定詳盡的績效標準。在績效管理工作結束后，還應將評估結果作為員工培訓和制定個人發展計劃的依據。可見，績效管理是一個系統工程。而績效評估只是績效管理過程中的一個環節，而且成功的績效評估不僅取決于評估本身，很大程度上取決于與評估相關聯的其他績效管理環節以及人力資源管理的基礎性工作，如職位描述等。因此，我們不可以孤立或偏廢績效管理系統中的任何一個環節。

　　二、績效管理流于形式輕實質

　　許多企業只看重績效管理的形式，而忽略了它的實質內涵。在實施績效管理過程中，只把它掛在嘴上作為口號，而對如何具體實施輕描淡寫，到了年度考核時更是草率得出結論。可想而知，這樣的管理方式，談何“績效”?

　　提起績效評估，人們往往聯想到年終評估時的一堆表格，大家匆匆填寫后就不知去向了。因此，這項工作往往與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯系在一起。造成這種結果的原因是由于組織對績效管理的意義認識不深、重視不夠，沒有賦予人力資源部門積極有效地推進該項工作的職責。在這種狀況下開展的所謂績效管理工作肯定是無效的。

　　實際上，績效管理工作對組織、管理者和員工三方面的發展都起著重要作用。對組織而言，績效管理就是將組織的目標有效地分解到各個業務單元和個人。通過團隊和個人績效目標的'監控過程以及對績效結果的評估，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的原因。對管理者來講，管理者承擔著組織賦予自己的目標，而每個管理者都是通過自己的業務單元或者團隊來實現自己的管理目標的。管理者都希望自己在管理上取得成功。績效管理提供給管理者一個將組織目標分解給員工，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和衡量標準。績效管理也使管理者能夠對績效計劃的實施情況進行監控。對員工來說，他們通常是以被管理者和被評估者的角色出現的。評估對他們來說常常是一件有壓力的事情。然而，當我們很好地了解了員工對工作的內在需求后，就會發現績效評估與管理對于員工來說也是他們成長過程中所必需的。

　　三、重視績效評估的結果，忽視過程和反饋

　　有的企業認識到了績效管理的重要性，在年初時根據整體目標分解制定出個人績效目標，到年底時就目標完成情況與計劃進行對照總結，根據獎懲制度或規定進行績效兌現。粗看還是那么回事，但是卻忽略了過程管理這一關鍵的環節。一套科學的績效管理體系，是通過上下級持續的溝通達成共同的承諾，從而將績效管理中目標制定、過程輔導、績效評估、結果應用四個階段有機結合在一起。員工的個人利益、成長發展與企業的目標達成一致才能形成“共贏”的局面。

　　這種做法還忽視了績效反饋面談這一環節。績效管理并不是以得出績效評估為主要目的，而是將改進員工的績效作為最高目標。只有通過績效反饋面談，才能夠達到在讓員工了解自己的績效狀況的同時，將管理者的期望傳遞給員工的目的。

　　四、評估者與被評估者常常對評估結果產生分歧

　　在績效評估結果產生后，經常會出現這樣的局面：評估者認為被評估者給自己打分過高，從而對被評估者產生不實事求是等不良印象。而當被評估者得知主管給自己打分較低時，也會感到不公平，認為自己的工作沒有得到認可，極易導致消極情緒。這樣的績效評估不但沒有改進績效，反而造成了主管與員工之間的爭議和矛盾，影響了日后的工作。那么，究竟哪一方面做錯了呢?其實就是績效管理系統的設計出了問題。前面提到，在整個績效管理工作開展之前，要根據職位描述的內容設定關鍵績效指標和科學的績效標準，然后，由主管和員工對績效計劃，進行反復溝通和討論，最后，雙方在達成一致的績效計劃書上簽字，表示對該計劃的確認和承諾。一份經雙方共同參與制定并予以書面承諾的績效計劃，就是組織中關于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，管理人員和員工在溝通時就有了共同的語言。根據共同的評估標準產生的評估結果就會使分歧極大地減少。如果在績效管理系統中完善了該環節的工作，并且通過有效的管理實施，讓大家感受到績效管理工作確實可以使組織和個人的績效都得到提高，那么，主管和員工的分歧和不愉快不但不會發生，雙方還會積極、主動地去進行績效的改進工作。

　　五、認為績效管理是人力資源部和主管的事情，不需要員工參與

　　要走出這個誤區，我們有必要對人力資源部、主管和員工三者在績效管理工作中所擔當的角色進行更深入的了解。績效管理工作將組織的目標有效地分解到了員工和團隊中，員工是組織目標最終的完成者。員工績效的提高意味著組織目標的實現。可以說，員工參與、配合、支持的程度是績效管理工作成敗的關鍵。我們知道，績效管理包括四個環節的工作，各環節的工作都需要員工的參與。在績效計劃環節，員工要參與制定并承諾績效計劃;在績效實施與管理過程中，員工需要與主管保持持續溝通;在績效評估時，員工首先要進行自我評估;在反饋面談環節，員工需與主管共同完成績效反饋面談并協商績效改進計劃。人力資源部在績效管理中是組織者和領導者，負責制定考核原則、方針和政策，組織協調各部門的考核工作。主管則是通過開放的、持續的溝通，幫助員工按照預定的績效計劃開展工作，并對遇到的問題予以及時解決，以保證工作目標的實現。主管還要對員工的績效表現做一些觀察和記錄，收集必要的信息，以保證績效評估結果的客觀和公正。應該說，在績效管理工作中，員工、人力資源部和主管都有各自的角色任務，缺一不可。只有三方面通力配合，才能使績效管理工作達到預期效果。

　　六、重戰術輕戰略

　　績效管理體系是從企業愿景和經營戰略的角度出發，并以戰略為導向的一套科學的管理體系，是在企業戰略、組織、文化背景下建立的一個“平臺”。事實上，績效管理體系具有戰略性的特點。有的企業卻希望它在實踐中解決管理過程的許多細節問題，發現一個問題解決一個問題，卻沒有認識到每一個問題之間都是有關聯的，而且解決它們首先需要尋找根源。因此，績效管理不會提供解決這些細節問題的方法或技巧，只能就問題的根源，提出解決的思路并不斷改進，可以說實施績效管理的過程是一個持續改進的過程。

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