餐飲名企如何低成本訓導員工
引導語：根據中國餐飲行業協會調查數據，中國餐飲企業人才結構大專以上比例不超過3%，人才流動性在所有行業里排在前3名。中國餐飲企業重視人才培養的比例不超過3%，引進現代餐飲管理模式的也不超過3%。下面是yjbys小編為你帶來的餐飲名企如何低成本訓導員工，希望對你有所幫助。
而在這些大數據之下，餐企面臨的實際管理問題則是：高薪經理缺少職業精神，大堂主管缺少服務經驗;餐廳人員流動性大，員工跳槽頻繁;菜品口味變化無常，客戶滿意度直線下降;廚房管理混亂，點菜組和傳菜組矛盾不斷;員工服務意識不強，服務效率低下，客戶經常投訴;老板越來越忙，凡事親力親為……
一切的一切，都是人的問題。
烏合之眾不能成事，不學無術者難當責任，士氣低落的餐廳難以客似云來、財源廣進。而要提升員工的效能，就必須重視人才培養與培訓。
有的餐飲企業在員工培訓上花了功夫，自己研發出一套培訓辦法，但效果不明顯;還有很多餐廳缺乏內部培訓的能力，就只能尋求外部講師，但這種方式成本較高，對于需要持續漸進地培訓難以做到。
因為針對性強、有系統性易掌控，許多知名餐企還是以內部培訓為主要的培訓手段。管理者如果理解了名企的培訓經驗，結合自身實際情況靈活運用，相信可以大大提升企業的運行效能。
招式一：分級培訓，與薪酬體系和升遷體系聯動
代表企業：海底撈
海底撈一直以服務作為品牌核心，其曾經公布的全套培訓體系也讓業界矚目。其中的細則不再贅述，但今天筷玩思維(ID：kwthink)要說說其中的體系邏輯。
一般的餐廳培訓，往往是老總培訓店長，店長培訓領班，領班培訓員工，經過層層傳遞，最后效果離最初的目標和理念都很可能相差甚遠。
海底撈搭建了一個培訓體系，從初級員工、中級員工、領班到大堂經理，每個級別都有培訓。
海底撈的新員工是由片區人事部負責統一招聘、集中培訓，在系統內挑選一名最優秀的培訓人員做培訓工作;對于中層如大堂經理，主要通過考核制度學習更高一層的溝通技巧;對于管理者如店長，則要求門店45個崗位必須全部都通曉。培訓的一個重要功能是讓上級發現最有潛力成為管理者的人。
培訓體系還與薪酬體系和升遷體系聯動，沒有通過培訓考核就不能升遷并拿到更高的薪酬。
招式二：專業人才引進門，各部門負責人應該是老板的老師
代表企業：西貝
由于對廚師烹調技能的培訓非常重視，西貝經常派青年廚師去外地學習實踐，還經常邀請全國各地的各式名廚，在西貝店現場傳授絕技。
對公司管理人員的再培訓，也是西貝重要的管理方式。
賈國龍說：“各職能部門的負責人應當是各自領域的專家，是老板的老師。”
于是引入外來人才是賈國龍極為重視的手段，西貝經常聘請有關專家學者講授市場經濟理論和最新的企業管理知識，使管理人員把握市場動態，以市場為導向調整經營管理思路和決策。
招式三：老帶新，邊學邊用，培養合格接班人
代表企業：麥當勞
與許多企業先培訓再上崗的做法不同，麥當勞的新員工一入職就走向工作崗位，每名新員工都由一名老員工帶著，一對一訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。
麥當勞新員工從第一天進店，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，工作和培訓合二為一。
在麥當勞看來，邊學邊用比學后再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業文化——麥當勞QSCV黃金準則(質量Quality、服務Service、清潔Clean和價值Value)逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。
效果的另一個保證就是對“師傅”的考核。
如果沒有培養出自己的接班人，老員工就不能提級晉升，這一原則非常實用，各個級別麥當勞的管理者都必須在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，如此機制導向，使得麥當勞的每個餐廳都成為一個發現和培養人才的大課堂，麥當勞的員工也因此快速成長。
招式四：高密度培訓、多種形式寓教于樂
代表企業：樂凱撒
連鎖餐飲對服務的流程管控標準化、有效的團隊培養模式的需求更加迫切。
在披薩連鎖餐廳樂凱撒內部，每月都有不少于20場的培訓，除了周末和節假日，從單店到儲備干部再到管理組，基本每天都有4小時的培訓時間。
創始人陳寧會帶領團隊去王品、香舍法式餐廳等同行餐廳體驗好的服務、包下私人影院看勵志電影《當幸福來敲門》、聽俞敏洪的講座……
樂凱撒有大量年輕的管理人員，還有幾個店的店長是96年生人。把培訓當做團隊建設來做，多種形式寓教于樂，比死板的填鴨式培訓更適合年輕團隊。
招式五：提倡“身心并修”，統一培訓后輸送故鄉
代表企業：呷哺呷哺
呷哺呷哺有一套“思想、語言和行動”三位一體的綜合培訓理念，類似于新儒家管理思維中所提倡的“身心并修”，旨在讓員工首先達到把企業當成自己家的境界。
呷哺呷哺創始人賀光啟認為，人的思想是最難塑造的，而一旦塑造起來將很難輕易改變，所以其對于員工的人格與尊嚴給予絕對尊重，對于他們的合理訴求給予及時的答復，對于他們的品德給予高度的信任，通過三個給予，確立員工高度的企業認同感，使之愿意在呷哺呷哺的企業培訓中充分吸收知識。
筷玩思維注意到，其中一個最具特色的亮點，就是呷哺呷哺的“送人才回故鄉”計劃。
賀光啟來到中國大陸投資，堅持的是本土化的思想，在開店布局上，呷哺呷哺也是從開店的城市提前尋找原籍人才，然后將這些人才進行統一培訓，再把他們作為主力輸送到故鄉做店長、做主管等進行新店的運營。
這一策略得人心又有效率，直接保障了呷哺呷哺的快速拓店能夠不掉鏈子。
招式六：設計長線培養計劃，以伙伴理念降低流失率
代表企業：星巴克
餐飲員工的起薪不高，特別是新入職者，在職業培訓中如何讓他們看到未來就很重要。星巴克的做法是，不斷開發設計多個“計劃”，在體系中創造機會。
如“尋找星未來”計劃，就像參加訓練營一樣，全國各地門店員工會在業余參加這個活動，提出工作中的問題，再提出解決方法，再通過實踐檢驗，公司高管們每年來擔當評委，評出最佳團隊。
2015年是星巴克在中國推出“伙伴識天下”計劃，開放20個門店伙伴名額前往新加坡交流工作一年，另外也提供國內各城市輪崗的機會，讓“伙伴”們既滿足了旅行的需求又可以好好工作，還可以對其它區域的星巴克文化有所了解。
所謂“伙伴”也是星巴克的獨特用人理念，在星巴克，最重要的資產是“伙伴”，伙伴第一，其次是顧客，最后才是股東。
星巴克每年要開400到500家店，伙伴的計劃，讓星巴克員工流失率降低，更利于滿足星巴克快速開店時對人員的需求。
招式七：全面培訓，不定期談心，把大眾點評當教材
代表企業：外婆家
外婆家在放養式人才管理的基礎上，也有專門的培訓機制，定期組織員工、干部培訓，對其進行文化、技能、素質等全面培訓。
吳國平有時候會親自去和員工“談心”，對中層以上管理崗位，吳國平至少每年每人進行三次談話，并且是不定期安排，防止員工提前準備，這樣可以了解員工的真實感受。
從2005年大眾點評進入杭州，外婆家成為點評的第一批簽約商戶。從此，外婆家每年都跟大眾點評合作，一年兩次編撰用戶的點評合集作為內部員工培訓的教材——這種方式既有一定的時效性，又有統一性和系統性。
吳國平說：“對于外婆家來說，這是最好的培訓教材，每年我們都會把新編入的用戶點評發給員工，我們一直非常重視網友貢獻的內容，因為這是最真實的信息，對我們改進產品和服務有非常大的幫助。”
結語
《第三次浪潮》作者托夫勒曾在著作中強烈表達觀點：“現在需要的是培訓、培訓、再培訓。培訓甚至可能成為第三次浪潮中的最大產業之一，成為一個重要的出口產業。”
在國外企業管理中，將生產效率與員工素質(培訓可以提高素質)的關系用此公式表示：P=CM。
P指生產效率，C指員工素質或員工的合格條件，M指激勵，即生產效率是合格員工與有效管理方式的積。要提高組織的效率，培訓的作用不可忽視。
培訓需要花錢，有時效果并非立竿見影，也不能直接產生利潤，所以大多時候被企業忽視了。但在激烈的競爭下，也有企業清晰地認識到培訓的重要性、必要性，紛紛利用自身條件開發培訓，進而提升企業的全員素質，提升企業的生存力，特別是更加依賴人力的餐飲業。
在上述名企在還不是名企的時候，它們就已經開始摸索如何進行培訓，至今已經形成適合各自企業文化、品牌特色的培訓理念和模式。
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