企業人力資源流失原因

時間：2023-06-17 14:55:50 曉麗人力資源

企業人力資源流失原因

　　人才流失對企業來說是一個雙倍的損失，甚至是致命的。這不僅削弱了企業的力量，更強化競爭對手的力量。而高層流失會帶走整個團隊，中層離職會帶走大批下屬，核心骨干離職會帶走大量的經驗或技術。下面是小編整理的企業人力資源流失原因，希望大家喜歡。

　　企業人力資源流失原因

　　人才的流失的原因有很多，從大的層面來說，可以分成兩大類。企業層面的客觀原因和員工層面的主觀原因。如果一個企業成批量的走人，一定是企業出了問題。如果只是個別零星人員流失，則基本上是人員本身的需求與企業不匹配了。

　　人才流失的原因分析客觀原因：

　　1、薪酬待遇：

　　薪酬在市場經濟的作用怎么強調都不過分，尤其是對于還處在市場經濟初級階段的人們來說，所有的人都會關注薪酬，無論是高層還是基層，只不過關注的側重不一樣而已。薪酬不僅是人才賴以生存和發展的經濟基礎，更是代表了企業對人才價值的評價。“只要對方開出兩倍于你的價碼，你再怎么強調公司文化、發展空間等都用處不大”。這時的企業文化留人、感情留人等在金錢面前都會顯得蒼白無力。如原來TCL集團的徐風云，跳槽到法國讓古戎公司之后，薪酬翻了二十倍。因薪酬低而人才流失的情況在國企身上最明顯。傳統國企受到跨國公司和民營企業兩方面的人才爭奪。這兩類企業開出的高薪常常使國企成批量走人，讓傳統國企成為人才的培訓基地。

　　2、企業文化：

　　企業文化包括兩個方面，硬的制度和軟的文化。在制度方面，如果企業有能夠獎優懲劣，讓優秀人才受到激勵，脫穎而出的制度設計，那么企業的人才流失就會很少。反之，做好做好一個樣，平均主義，沒有科學公平的激勵標準，一人做事兩個看，還有三個在搗亂。那么企業肯定是留不住人才的。在文化方面，企業管理一言堂，論資排輩、裙帶關系嚴重;或者老總家長作風嚴重，說一不二，開口閉口批評，甚至辱罵員工，都會讓人才逆反心理。管理差、企業文化差的企業，常常會頻繁的批量走人。在硬的制度方面，講究平均主要的國企做得很差勁，人才流失嚴重;而在軟的文化方面，很多民營企業就表現的不合格，老板的意志高于一切，甚至高于法律，讓許多無法忍受的人才掛職而去。

　　企業薪酬和企業文化是留人的基礎，不管職位高低，任何人都會因為對這兩方面不滿意而走人。當然，不同的人會有所看重，越到高層，對薪酬的關注度越低，越關注文化發展等軟環境，而越到基層對薪酬的關注會更高。而所有人對不良的企業文化不抱任何好感。

　　在薪酬和企業文化兩個方面，企業必須有一個能達標還能勉強吸引或留住人才�；蛘呤切匠旯べY高，讓人員看在錢的面子上，先將就著呆在企業，以后再考慮離職;或者企業管理人性化，有家的感覺，讓部分重視工作氣氛，看重人際關系的員工不忍心離去。如果這兩個方面都不達標，工資低、管理差，企業還指望能留住人才的話，只能依靠奇跡出現了。

　　主觀原因：

　　除了客觀原因之外，人員流失還有其自身的綜合考慮。如果自身的愿望與企業的供給不匹配，企業遲遲不能滿足人才要求的話，人才的流失就是早晚的事情了。從大的方面來說，不同層次的人員有不同的需求點。高層關注經營理念的統一;中層關注晉升的空間;而基層更關注發展機會了。因此，高層流失更多的是價值觀的分歧;而中層多是遭遇到事業的天花板，而基層的發展機會太少，導致了他們的拂袖而去。

　　高層人員：

　　高層人員流失的主要原因是經營理念、發展方向有分歧，意見不統一而導致分道揚鑣。道不同，不足與謀。越到高層越看重合作融洽和雙方價值取向的一致。但當企業發展到了一定層次后，尤其是高速發展需要跨臺階的時候，這時對未來的發展就會產生嚴重的分歧，守成的人員愿意就此罷手，而奮進的人還想更上層樓。彼此分歧達到一定程度，就會產生團隊的分裂。如伊利集團的牛根生離職后，絕大多數部下隨之而去。陸強華從創維公司的出走，帶走了150多名企業精英。另外，當一個不熟悉的外人進入高層后，雙方的價值理念、經營作風就會產生很大的摩擦，如果不能及時有效磨合，到最后只能是外來者出局。這也是多家跨國公司高層空降傳統企業，水土不服，最后只能飲恨而歸的原因。

　　中層人員：

　　中層流失的主要原因是缺乏晉升空間。當中層人員在崗位上呆了多年之后，這時升遷越來越慢，機會越來越少，對于現有企業“沒有新鮮感”，常常處于一種非常尷尬的境況，發展碰到了事業的天花板，明明看到高層的職位，但中間隔著一堵玻璃墻，只可遠觀不可褻玩焉。欲上不能，欲罷不忍。這些已經擔任主管的人開始想找尋外面的機會。這在民營企業更為明顯，很多民營企業的高層常常被家族成員所壟斷，外人在企業做到中層以后，想往上走就很困難，因此在這樣的企業，中層原地踏步走，呆一段時間就走人的現象很普遍。但人挪活樹挪死，這些有豐富經驗的中層正是那些高速擴張企業的搶手貨。因此，不少在原來企業發展陷于停滯的中層，到了高科技企業，高成長企業后，就過的如魚得水，有滋有味。

　　基層骨干人員：

　　骨干流失的重要原因是發展機會太少，掌握著企業關鍵技術的研發人員，掌握著大量客戶資源的營銷人員，在企業工作一段時間后，對企業、對手頭的工作都已熟悉，這些人員常常會尋求更多的機會、更大的挑戰、更廣的發展空間，如職位晉升晉級、擔任項目負責人、獨當一面等。尤其是如果一起參加工作的同事、同學有提職，而他沒有機會時，他會急切地尋找外面的機會。但對許多職業發展通道不健全的企業來說，這樣的機會并不多，有限的管理崗位引來眾多的覬覦者。而技術人員更為難過，許多企業技術人員的發展是自古華山一條路，想進一步發展只能是當官，并非所有的技術人員都是做官的料，很多時候優秀的技術人員變成蹩腳的管理者的例子不在少數，這樣機會的有限性，發展空間的缺少，讓不少努力想挑重擔的骨干跳到對他們熱烈歡迎的對手懷抱。

　　新入職人員：

　　尤其是新入職的大學生，已經成為企業跳槽的新興一族，在企業呆不到幾個月就走人的情況比比皆是。讓許多企業產生了大學生恐懼癥，拒之于千里之外。這主要是因為大學生沒有正確的擇業觀，期望值太高而致。大學生在學校的象牙塔里呆久了，與社會隔絕太遠，把外面的世界想象得很精彩，常常是憑著想象來找工作，既想工資高、還想干活少，工作形象還要好，這也是眾多大學生考公務員的動力所在。因此很多大學生常常把第一個工作當跳板，希望通過不斷跳槽來尋求自己理想之路，但希望越大失望越大，社會、職場遠沒有這些人想像得美好，這些頻繁跳槽的大學生往往幾年都定不了位，走不出自己的幻想。

　　企業人力資源流失原因

　　21世紀的競爭是人才的競爭，人才流失對企業危害很大。人才流失的危害，是與其離職前在企業承擔責任的大小相對應的。管理人員離職，帶給企業的影響是團隊不穩;銷售人員的離職，帶給企業的風險是商業機密的外泄和市場份額的流失;技術人員的流失是企業核心技術的流失和研發項目的中斷或夭折。

　　一、人才流失主要原因

　　(一)外界原因

　　1.高素質人才供求不匹配，競爭對手之間日益激進的招聘活動。例如，近幾年汽車行業火爆，各大汽車廠發展迅猛，部分合資企業和民營企業不斷壯大，到處搶挖人才，造成人才資源供求緊張。有數據顯示，2010年汽車產業總就業人數將達到357萬人，到2020年將增至776萬人。2007年，汽車人才是搶手貨，2008年，這種態勢仍將繼續。

　　2.企業日漸具有行業領先地位，開始成為行業對手或行業跟隨者的“重點關注”對象。

　　行業競爭對手或行業跟隨者主動通過各種手段“誘惑”企業的員工，大家都希望學到企業某些管理體系，技術經驗和營銷模式，造成員工非企業內部原因的流失。

　　3.員工對企業依附度逐步減弱，流動性增加也成為一種必然趨勢。

　　(二)內部原因

　　1.薪酬福利激勵不到位，員工價值未得到充分認可。自2006年下半年以來，物價和房價水平節節攀高，居民CPI指數呈快速增長趨勢，各類生活必需品幾乎都翻翻。在此種嚴峻情形下，薪資問題始終是一個員工極為看重的問題。員工的薪酬決定了他的經濟與社會地位，關系到他的生活質量與活動空間。

　　最新公布數據顯示，某市市區2007年度在崗職工月平均工資為2113元，年度為25356元。2007年全國城鎮單位在崗職工年平均工資為24932元(月平均2078元)。市場工資價位，一般管理類員工月薪為2000~2500元(75分位)，部門主管級月薪為3000~4500元(75分位)，中層管理員工年薪約為10~12萬元(75分位)。由此給企業各層級員工(特別是新入大學生)穩定帶來一定壓力。

　　2.企業職業發展通道不能有效支撐員工的發展需要。一是企業職業發展路徑窄，如技術工人、專業管理人員、營銷人員、項目經理等都缺少職業發展路徑的設計。二是職業發展層次少，員工職業晉升等待時間長，形成“天花板”效應，特別是年青的大學生希望晉升要快速。據2007年調查，企業33.3%的主任工程師、25%的主辦、20%的中干認為自己在企業內已沒有上升的空間，合計共占有效問卷人數的25%。三是缺乏對員工個人職業發展的明確規劃，員工不能清晰地看到自己未來的職業狀況。

　　3.部門領導欠缺育人意識或能力。少數部門領導只忙于日常事務，對新入員工缺乏必要的指導和關注，造成新員工對公司和領導的不滿意。有些員工因個性原因與主管領導不能融洽相處，員工流動傾向增加。

　　4.沒有對工作不滿和工作壓力的宣泄機制。當員工對現有工作不滿意時，因缺少宣泄心中不滿的渠道，員工對工作的不滿意程度就會日趨嚴重，最后只能選擇跳槽或降低工作績效。

　　5.內部培訓機制不健全�，F代社會的發展，要求知識更新速度不斷加快。而人才的工作更多地依賴知識或自身擁有的知識，因此在公司不能提供適當培訓時，他們不再和公司榮辱與共，而選擇保全自己的職業生涯。當前，企業培訓是系統和不全面的，特別基層的年青員工得不到專業培訓。

　　(三)員工個人原因

　　1.新員工“先就業后擇業”和“出去看看”的思想較為嚴重。近年，高校對畢業生就業的宣傳導向就是“先就業后擇業”。由此，大學生畢業到公司就業一段時間，有了一定工作經驗后，就開始跳槽尋找更理想的工作機會。有部分新大學生總覺得要到社會上去闖蕩一下，看看外面“精彩的世界”，認為年輕的時候不出去看看就會留下遺憾。

　　2.人個家庭因素。年輕員工隨配

　　偶或男女朋友流動，或者回到父母身邊等情況也是員工流失的一個重要原因。

　　二、人才流失的應對策略

　　1.建立關鍵崗位后備人才隊伍制度。第一，確定各關鍵崗位;第二，根據關鍵崗位設置基本的勝任條件;第三，由部門提出后備人才，公司進行考察;第四，關鍵崗位后備人才配備到位，并設計實施后備人才培養計劃;第五，給后備人才適當的薪酬傾斜。確立人才梯隊，發展組織能力，這是解決問題的核心。

　　2.職業發展通道重新設計。一是建立各專業序列的職業發展通道。二是擴充職業發展通道層級，青年員工每二至三年能實現晉升，中年員工四至五年能實現晉升。三是點對點幫助員工設計或調整職業規劃并促成職業發展的實現。合理設計人才發展的通道，讓員工清晰地看到自己的上升空間，員工才會安心工作。

　　3.嘗試實施關鍵技術人才協議工資制，實現關鍵技術人才薪酬與市場對接。不僅對外部引進的高級管理和關鍵技術人才實施協議工資，對內部核心人才也可以嘗試實施協議工資制，避免因薪酬分配內外不公平造成內部人才流失。由于內部人才協議工資可能會對當期內部薪酬體系造成沖擊，可以將協議工資增加額作為一種二至三年后滾動兌現的中長期激勵。

　　4.設立月(季)度獎金制度，增加薪酬分配的靈活性，起到調節收入水平、及時激勵、拉開收入差距。減少員工對薪酬不滿情緒。

　　5.工作流程標準化，降低對個人的依賴。各項工作的開展無疑離不開員工個人的操作，但是應當通過優化業務流程，科學設計崗位，加強知識管理等方法，降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業資源的控制，避免出現因核心員工流失造成無可挽回的損失。對有離職傾向的員工，及早采取應對措施，避免公司機密外泄，依據離職對象，采取緊急辦理或暫緩辦理等方式。

　　6.嚴把招聘關。如果企業招到的是不夠忠誠、缺乏職業道德的員工，很難通過后期培養和共事讓他對企業忠誠。抓好招聘關，設立基本職業道德規范標準，實施相應的心理測評及背景調查，從人員選用階段控制員工的基本素質。

　　7.在制度契約的基礎上，要建立對新員工的“心理契約”。新員工流失率高往往是不能用制度來解決問題的。首先，招聘過程中給應聘者真實地介紹公司基本情況，人力資源部和用人部門做好應聘者入職期關心、關懷;其次，定期組織一些培訓，不光是僅入職培訓而已，不斷地修正新員工心理預期;再次，給予新員工一些更具挑戰性的工作;最后，各級領導加強與新員工的溝通，特別是針對流失高峰月份之前加強與新員工溝通和輔導。

　　8.啟用一些在企業表現優秀的大專生充實到管理、營銷、現場技術崗位。企業一般招聘了較多的大專畢業生都在一線工作，這部分員工中一些表現很優秀，將他們充實到相關管理、營銷、現場技術崗位使用，這樣既可以讓一線員工看到職業發展希望，保持穩定，又可以減少相關管理、營銷、現場技術崗位流失率。

　　9.向非人力資源部門的管理者提供更多更好人力資源管理相關培訓。讓各級管理者接受最新、最適用的工具和方法，了解當前員工的心態，掌握溝通方式，提高留人技巧。留人的關鍵在于員工上級管理者，而不是人力資源部門。

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