對民辦高校薪酬管理的探討論文
論文關(guān)鍵詞:民辦高校 薪酬管理 3p模式
論文摘要:民辦高校人力資源管理的核心問題是構(gòu)建合理的薪酬制度，而民辦高校普遍存在薪酬缺乏外部競爭力、內(nèi)部不公平、結(jié)構(gòu)欠合理等問題。構(gòu)建基于3p模式的薪酬管理制度能充分調(diào)動教職工的積極性，促進學(xué)校發(fā)展。
民辦高校人力資源管理的核心問題是合理薪酬制度的構(gòu)建。一個完善的薪酬體系，既可支持民辦高校戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，也可以吸引人才，留住人才，充分發(fā)揮人才的積極性。
一、民辦高校薪酬管理存在的問題及產(chǎn)生原因
1.民辦高校薪酬缺乏外部競爭力
薪酬水平是決定民辦高校外部競爭力的重要因素，外部競爭力又體現(xiàn)出外部公平，薪酬的競爭力和外部公平是診斷薪酬制度的重要指標(biāo)。目前，民辦高校薪酬水平總體上缺乏競爭力。據(jù)調(diào)查，廣東省多數(shù)民辦高校副教授的工資僅與銀行入職兩年的大專生的工資相當(dāng)，同一地區(qū)民辦高校教師的收人又僅是公辦高校教師收人的1/2一2/3。近幾年，由于薪酬偏低導(dǎo)致人才嚴(yán)重流失一直困擾著民辦高校的領(lǐng)導(dǎo)。這有歷史原因，民辦高校創(chuàng)辦成本高，但投資回報收益慢。老板投資建校需要看到收益，在教學(xué)硬件設(shè)施投人固定的基礎(chǔ)匕要降低辦學(xué)成本，只有減少薪酬支出。但這樣的薪酬政策必然導(dǎo)致薪酬待遇缺乏吸引力，較難吸引高學(xué)歷、高職稱人才，同時，也影響在職教師工作的積極性。
2.民辦高校薪酬內(nèi)部缺乏公平性
內(nèi)部公平性是檢驗薪酬制度的另一指標(biāo)。民辦高校近年來不斷進行薪酬改革，在工資結(jié)構(gòu)中加人績效工資，按勞取酬，使教師與學(xué)校的發(fā)展“同呼吸、共命運”。然而，不少民辦高校由于績效考核機制不健全，績效考核流于形式，導(dǎo)致績效工資變成了固定工資的一部分，干多干少一個樣，根本起不到應(yīng)有的作用，沒有形成過程激勵機制，這使得一些表現(xiàn)優(yōu)秀的教師在薪酬上沒有得到肯定和激勵，影響工作熱情。
3.民辦高校薪酬結(jié)構(gòu)欠缺合理性
薪酬結(jié)構(gòu)是否合理將直接影響員工對薪酬的滿意度和工作的積極性。作為個人勞動的回報，薪酬包括工資、獎金、福利三個方面，這其中又有經(jīng)濟的和非經(jīng)濟的報酬。薪酬已為大眾所熟悉，但對民辦高校來說，還是一個全新的概念。
民辦高校的收人體系僅包括傳統(tǒng)的工資、獎金、津貼和法定福利，缺少了教工最需要的自主福利和非經(jīng)濟報酬，薪酬結(jié)構(gòu)欠缺合理性。不可否認(rèn)，工資、獎金對教職工具有較大吸引力，但對于高校教師來說，這遠遠不夠，他們更需要在工作中得到心理或物質(zhì)環(huán)境上的滿足感。如良好的人際環(huán)境、彈性的工作、明確的職責(zé)、工作的自主性等非經(jīng)濟薪酬也是他們所需要的。
二、完善民辦高校薪酬管理的對策
自2006年以來，我國機關(guān)事業(yè)單位工資收人分配制度開始改革，實施崗位薪級工資制度。公辦高校的這次收入分配制度改革體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理，完善了工資正常調(diào)整機制，有其可取之處，但仍存在不少問題。例如:由于全員聘任制和崗位管理的不到位，致使崗位工資難以真正落實;由于績效評價機制的缺失，導(dǎo)致績效工資制度的科學(xué)性和合理性大打折扣等。因此，筆者建議，民辦高校可參照公辦高校的崗位薪級工資制度，構(gòu)建具有民辦高校特色的基于3p模式的薪酬制度。
3p模式是高校新型的薪酬管理制度，即崗位(position績效(perfom}ance)、工資(payment)為一體的工資模式。首先，根據(jù)教職工勞動的特點，進行職務(wù)分析，確定崗位的類別，制定出各級各類崗位的職責(zé)，并對各崗位進行編制的核定;其次，設(shè)計與崗位相對應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，然后，根據(jù)崗位職責(zé)，設(shè)計出工作績效考核的方案和具體實施辦法;最后，使用績效考核方案和工具，對教職工進行定期考核，并根據(jù)績效考核的結(jié)果，發(fā)放相應(yīng)的績效工資。這樣設(shè)計的薪酬分配制度(如圖1所示)，設(shè)崗定編，績效考核與薪酬管理是一個整體，三者缺一不可，設(shè)崗定編和績效考核是薪酬管理的基礎(chǔ)，而薪酬又是考核結(jié)果的具體運用。
1.設(shè)崗定編、全員聘任制是構(gòu)建3p模式的基礎(chǔ)
民辦高校要真止發(fā)揮崗位工資的作用，必須設(shè)崗定編，評聘分開，落實全員聘任制。具體要做到以下幾個方面:
(1)參照公辦院校的做法設(shè)置崗位
公辦高校的崗位分為專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位和工勤技能崗位三類。專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置13個等級。其中正教授崗位為1一4級，副教授崗位為5一7級;中級職稱崗位分3個等級，即8-10級;初級職稱崗位分3個等級，即11一13級。管理崗位設(shè)置10個等級。工勤技能崗位分為技術(shù)工崗
位和普通工崗位，設(shè)置5個等級。為了保證與公辦高校崗位的銜接對等，民辦高校的崗位設(shè)置可與公辦高校保持一致，這樣既便于管理，也縮短由公辦高校跳槽到民辦高校教師的適應(yīng)期。
(2)根據(jù)民辦高校實際情況，設(shè)定各類崗位的任職條件國家文件只規(guī)定事業(yè)單位各類職稱所歸屬的等級，并沒有對各類崗位及各等級的任職條件作詳細的要求和說明，它由各高校自行規(guī)定。例如，中山大學(xué)就規(guī)定一級教授的條件是院士，二級教授必須具有全國范圍內(nèi)取得的科研、教學(xué)成果，或曾被評為“長江學(xué)者”，或擔(dān)任全國重要學(xué)會負責(zé)人職位等，三級教授必須是取得省級教學(xué)和科研成果且教授年限達到巧年以上的人員，其余的為四級教授。民辦高校參照中山大學(xué)的規(guī)定設(shè)置任職條件顯然不合適，根本引進不到四級以上的教授。因此，民辦高校可基于《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》的框架，結(jié)合本校的實際情況，設(shè)置各崗位的.任職條件。
(3)結(jié)合民辦高校的發(fā)展戰(zhàn)略，核定崗位編制數(shù)
國家對公辦高校3類崗位及其內(nèi)部不同等級之間的結(jié)構(gòu)比例已做出了規(guī)定，例如各高校最低要求是高、中和初級職稱分別控制在20%,30%和50%范圍內(nèi)。但民辦高校可根據(jù)本校的發(fā)展戰(zhàn)略進行適當(dāng)?shù)男薷暮驼{(diào)整。假設(shè)某高校的戰(zhàn)略目標(biāo)是要成為省內(nèi)一流的民辦高校，這樣的編制數(shù)不利于引進高級人才，可將高級職稱的比例提高到30%，中級職稱提高到40%，而初級職稱則減少為30%。
(4)貫徹執(zhí)行設(shè)崗定編方案，控制經(jīng)費支出
設(shè)崗定編后，民辦高校要嚴(yán)格貫徹評、聘分開的原則。對于取得高一級職稱的人員，如沒有相應(yīng)空缺崗位，可以視聘用崗位的需求情況按低一級職稱聘任，按崗定酬。這樣可使自收自支、自負盈虧的民辦高校辦學(xué)經(jīng)費的支出處于可控制范圍內(nèi)，保持民辦高校的可持續(xù)發(fā)展。
2.合理的薪酬制度是構(gòu)建3p模式的關(guān)健
(i)設(shè)計具有競爭力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，提高教師整體薪酬水平
民辦高校可先進行薪酬水平的市場調(diào)查，了解同類高校和公辦高校的薪酬水平，并根據(jù)自身的實力和發(fā)展戰(zhàn)略，確定整體薪酬水平。在能力允許的范同內(nèi)，設(shè)計具有吸引力和競爭力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，提高教師的薪酬水平。只有這樣，民辦高校才能在沒有事業(yè)編制的情況下，留住有能力的教師，安心于本職工作。
民辦高校經(jīng)費的主要來源是學(xué)費收人，但學(xué)費已經(jīng)沒有多少上漲空間，在這種情況下，民辦高校可通過各種途徑拓寬經(jīng)費來源渠道。例如，可通過科技成果轉(zhuǎn)化，承擔(dān)企業(yè)課題，舉辦各種培訓(xùn)班，開展成人教育和遠程教育等等，只有民辦高校的經(jīng)費得以增加，教師的薪酬才有提升的可能。
(2)設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)，加大績效工資力度，實行自主彈性福利策略
民辦高校可參照公辦高校實行崗位績效工資制度，但要根據(jù)民辦高校的辦學(xué)特點進行修改完善。公辦高校的崗位績效工資制度由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼、補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資。為了充分調(diào)動教師工作的積極性，民辦高校可加大績效工資的力度，讓績效工資占工資總額的50%左右，并與教師的績效考核結(jié)果掛鉤。例如，專職教師有教學(xué)工作量、上課效果、科研情況等考核指標(biāo)，只有達到相應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)，績效工資才全額發(fā)放，真正發(fā)揮薪酬的激勵作用。
為了更好地吸引和留住優(yōu)秀人才，民辦高校可在薪酬組成中加人獎金和福利兩部分。獎金發(fā)放的額度可與學(xué)校的經(jīng)營情況直接掛鉤，讓所有教師關(guān)心學(xué)校的發(fā)展。福利是民辦高校薪酬中的薄弱環(huán)節(jié)，目前不少民辦高校的福利僅限于國家法定的福利，而且往往取最低標(biāo)準(zhǔn)，自主福利較少，民辦高校應(yīng)提高法定福利的額度，并實行自主彈性福利策略，設(shè)計富有個性化的、彈性的適合不同教職工的福利待遇。例如:建立學(xué)術(shù)休假制度，讓教職工有時間搞科研;制定繼續(xù)教育管理辦法，讓教職工獲得進修、提高的機會;為關(guān)鍵人才購買商業(yè)養(yǎng)老保險，解決其后顧之憂;等等。
(3)為高層管理者和關(guān)鍵人才建立延期支付制度
民辦高校高層管理者頻頻變動成為影響現(xiàn)今民辦高校發(fā)展的重要因素。為了提高關(guān)鍵才人的忠誠度，建立社會風(fēng)險分擔(dān)機制，民辦高校可在薪酬體系中建立延期支付制度。延期分配可通過社會保險計劃、員工福利計劃和股權(quán)期權(quán)計劃進行支付，旨在補償風(fēng)險損失。
筆者認(rèn)為，延期分配制度適用于民辦高校的兩類人員，一類是高層管理者，如校長、書記，這樣可以避免高層走馬燈似地換人，避免急功近利;另一類是關(guān)鍵崗位的教師，如學(xué)科帶頭人，使其將自身的前途與學(xué)校的命運聯(lián)系起來，也有利于學(xué)科建設(shè)和學(xué)科梯隊的發(fā)展。
3.建立科學(xué)的績效考核制度是構(gòu)建3p模式的保證
作為管理工作的重要環(huán)節(jié)，控制和反饋是管理工作取得成效的重要保證。績效考核既是控制的具體表現(xiàn)形式，也是反饋的具體內(nèi)容。
(1)成立民辦高校及各系部處考核領(lǐng)導(dǎo)小組
民辦高校的績效考核要按照重心下移、分權(quán)管理與責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的基本要求，成立學(xué)校及各系部處考核領(lǐng)導(dǎo)小組。遵循重點突出、適用普遍、簡單易行、分類考核和客觀評價為主的原則開展考核工作。校考核領(lǐng)導(dǎo)小組對系(部、處)級單位進行考核，系部處考核領(lǐng)導(dǎo)小組對具體崗位個人的工作績效進行考核和評價。
(2)考核結(jié)果直接與績效工資掛鉤
為了充分發(fā)揮績效考核的作用，民辦高校具體崗位人員的考核結(jié)果應(yīng)與該人員的績效工資掛鉤。例如:考核結(jié)果為優(yōu)秀的人員其績效工資全額發(fā)放，且作為優(yōu)先晉升的重要依據(jù);考核結(jié)果為稱職的人員其績效工資全額發(fā)放;考核結(jié)果為不稱職的人員其績效工資停發(fā)半年，且取消其當(dāng)年職務(wù)或工資的晉升資格，對其個人予以培訓(xùn)、調(diào)崗。同時，系部處的考核小組要把考核結(jié)果反饋給教職工本人，讓考核真正達到不斷提高教學(xué)和管理質(zhì)量的目的。
(3)建立退出機制
根據(jù)《勞動法》的相關(guān)規(guī)定，民辦高校可與實行勞動合同制的教職工約定考核結(jié)果不稱職視為不勝任工作，要對其進行調(diào)崗或培訓(xùn)，累計兩次考核不稱職的，可以與其解除勞動合同。
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